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北大总裁班荐收购与兼并的学问
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收购与兼并的动机、时机

 

商学院大百科赵鹰问:一个公司发展到什么程度了会是考虑收购与兼并的好时机?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这里会有不少因素要考虑。这个时机可能处在公司发展的不同阶段。但我认为最重要的一点要看宏观情境,无论在经济不景气的时候,还是在经济的上升阶段,最好是在公司的成本与它的资产价值相接近的时候。同样对于单个公司来说,就要看它是否已准备好去收购与兼并,同时从公司管理来看是否已做好调动各种公司资源的准备了。

 

 

商学院大百科赵鹰问:那要想取得收购与兼并的成功,有哪些关键因素要注意?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:取得成功的因素很多,时机你已经提到,它能确保你在交易完成之后有能力去创造一些可持续的优势。所以这不只是买下一个公司,还意味着在交易完成之后如何去管理。如果能够高效地处理这些事情,那你就能取得长期收益。这是最重要的一点。

 

商学院大百科赵鹰问:您刚提到了长期目标,那这些成功因素是不是因产业而异呢?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:当然会有产业特有的问题存在,每个行业都会面临不同的挑战。如果你买的是原材料等资源类公司,这项交易更关注于交易中的细节,公司间的融合就不会成为问题。如果你买的是服务类公司,可能会涉及很多与人相关的,以及文化相关的内容,在整合方面可能会面临大得多的挑战才能实现价值。所以不同行业间确实有不同。

 

 

商学院大百科赵鹰问:一个公司的收购与兼并完成后,要花多久才能步入正轨?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这要取决于整合起来的是怎样的公司,还有收购与兼并的时间,当然对于某些类型的收购与兼并来说,会花很长时间,极端的案例要7 – 9年,因为有些公司间的兼并非常复杂。但在另一个极端,有时候仅仅买下那个公司,你就可以实现长期目标,这时融合就非常迅速。所以大多数并购融合所需要的时间都在这个范围里。

 

商学院大百科赵鹰问:我们经常会看到不少公司收购与兼并的失败案例,特别是当涉及到人力资源的问题。所以您能否告诉我们,如何去定义一次失败的收购与兼并?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:收购与兼并的平均失败率大概是60%,你可以看到已经超过半数了。业界的评估会有所不同,有的统计会高些,有的统计会低些。还有一些诸如交易时机、交易的方式、融合交易的方式的因素在起作用,因此有些收购与兼并的方式比其他的方式会有更高的风险。

 

至于我们如何定义收购与兼并的成功与失败,有很多考量的方法。其中一个比较普遍的是股票价格表现,当然还包括消费者满意度、员工态度、高层保留度、资产重组的能力等等。所以衡量收购与兼并表现的标准不止一个,但总的来说,将这些标准组合起来看,还是预计有大约60%的失败率。

 

商学院大百科赵鹰问:这些失败是指财务指标方面的失败,还是公司长期战略方面的失败?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:两者都有,它们是结合在一起的。

 

商学院大百科赵鹰问:收购与兼并的失败率挺高的,不是吗?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:失败率确实很高,但你不得不将它与其他的增长方式作比较。所以当你要考虑用合资的方式,或者用企业战略联盟的方式,你还要意识到它们同样面临着很高的失败率。有些合资企业失败的案例有70%。

 

商学院大百科赵鹰问:比收购与兼并的失败率还要高?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:是的。所以本质上说,我们所说的公司的非自我生长的扩张,例如收购与兼并、战略联盟等,他们确实都有很高的失败率。公司的自我生长更容易成功,但也会有其他的风险,比如说扩张的速度。

 

商学院大百科赵鹰问:既然有那么高的失败率,那为什么企业的高管们还都挺热衷于收购与兼并的交易?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:通常来说,公司需要以某种速率进行扩张,但自我生长的速度太慢了,这样竞争者就会占得先机,因为市场机会并不等人。所以如果你想让公司得到快速发展,那公司收购与兼并可能就是最快、也是最好的方式之一,即使我们必须承认,收购与兼并未必能出现我们期望的表现。

 

商学院大百科赵鹰问:我能不能理解成,为了公司能快速发展或者为了挤进新市场是促成那些收购与兼并交易的真正动机?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这是主要的动机之一。

 

商学院大百科赵鹰问:那对于高管们来说,他们有没有其他的动机?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:高管们个人当然可以在经济上受益,他们还可以通过其他方式从中受益。如果你是目标公司的高管,你可能要分享到绩效奖金。对收购方来说,经济方面的受益会比较少,更多还是声誉和地位方面的收获。如果他们变成整合后团队的首席执行官,这将对他们的社会声誉以及社会尊重有所帮助,这可能还给了他们去完成其他更大的收购的能力。所以管理层绝对是获益的。

 

商学院大百科赵鹰问:所以对于那些大型的收购与兼并,高管比股东可以获得更多利益?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:公司上下获得的利益并不平等。如果你去看目标公司的股东,他们确实获益了,经常差不多是整个公司评估后资产价值的20%。如果是主收购公司的股东,那他们是不太会获益的,有时候还会损失一些。但对管理层的人员来说,双方都是受益的。

 

 

如何应对收购与兼并后的挑战?

 

商学院大百科赵鹰问:当我们讨论公司的收购与兼并时,资本家们在财务数据方面都很在行,在资本市场讲故事也很在行。然而,如果我们想让新公司成功运作,那真正的挑战就来了,即让两伙人,甚至是多伙人一起工作,而且是往同一方向一同前进。所以哪方面是需要注意的,又有哪些地方是必须避免的?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:有人认为一旦你买下了这个公司,交易就此结束。这是一个普遍的误解。事实上,这只不过是旅程的开始。而且其实你创造的价值总的来说都是在完成收购与兼并以后才有的。

 

商学院大百科赵鹰问:那怎么创造价值?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这个问题要看你整合商务的能力有多高效。有时候公司会把注意力聚焦在一个问题上,却忘掉为了完成这次交易所制定的战略目标。所以最好的一条建议就是,我们要想清楚通过把两个公司融合在一起后能获得的战略优势是什么?然后为了达成这个目标,去想明白两家公司所拥有的什么元素可以结合在一起的。

 

我们需要讨论的不易一些单个的问题,例如如何降低成本,如何调整员工,如何资产重组等。这些东西单个的提出来未必会为你提供价值。你已经提到了,当与另一个股东的员工周旋时,你可以有完全不一样的观点,完全不一样的看法,不一样的期望值,甚至不一样的文化,但这些都需要非常细致的管理来避免摩擦、失望和员工的表现不佳。为员工以及所有的利益相关者考虑是非常重要的。

 

商学院大百科赵鹰问:您用了“利益相关者”这个词,那我们需要雇哪种人来担任新公司的CEO呢?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这取决于你要如何从目标公司中获得收益。如果目标公司的绩效很高,有着非常出色的资产和能力,你可能要保留原来的高管团队,因为他们知道怎样运作公司可以增加价值。另一方面,如果你所买下的公司的资产中所牵涉到的社会性的内容较少,它的高级管理层可能对公司运作重要性不大,你就可以使用购买方公司的管理层。因此这取决于你打算如何创造价值,以及你要如何整合这两个公司的意图。高度融合倾向于需要在目标公司中使用新的高级管理层,低融合度则最好保持管理层不变。

 

商学院大百科赵鹰问:我们现在听说过很多收购与兼并的案例,特别是跨国收购案例,也有购买新创立的公司的案例,这些公司有着完全不同的文化特质。我们该如何处理这样的案例?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这还是要回到公司在融合过程中是如何获得价值这一问题。有时候如果你跨国去买下一个公司,你最好让它自我运作,因为它已经很高效,在那个环境里发展得很好。所以如果你想要让它和母公司紧密融合将会是一个错误。管理团队要将自己国家的文化与另一国的文化融合在一起,通常来说,在短期之内,效果都不会很好。这不是说你永远都无法跨国融合,只是它无法在很短的时间里高效地完成。

 

商学院大百科赵鹰问:您可能知道,就在最近,美国互联网公司Tumblr被雅虎收购。而雅虎在前几年一直面临着很多问题,而这次收购的目标公司和雅虎又有很大的文化差异。所以这项收购对双方来说意味着什么呢?我们中国的那些互联网公司又可以从中学到什么?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:这有很多方面。这次收购的战略是非常清晰的,雅虎相信通过收购Tumblr,他们每天的浏览量可以大幅度增加,这是通过融合两家公司所产生的积极的协同效应。理论上,雅虎可以获得更多的用户进入到他们的网页,通过这样的机制,他们可以加入更多的产品、服务,并以此获得广告收入,这些都只是在表面上行得通。

 

而剩下的一些就没那么积极了。第一点是,雅虎过去作为一家公司运作得并不是特别好。你可以争论说雅虎买下一个创新型互联网公司来为他们自己的业务鼓舞士气。但这未必是个好主意,这是第一点。

 

第二,雅虎过去也进行过一些其他的收购,也做得不是很好。所以为什么这次就会有所不同呢?

 

我觉得第三点是雅虎从互联网角度来说,已经是个老牌公司了,它是个大公司,它要在很强的官僚运作下才有效率,但是现在他买下一个全新的年轻公司,它很有活力,但可能还有点混乱,这两种文化并不合拍。虽然之前我们讨论了国家间的文化差异,但在同一个地理区域、同一个行业里,同样会遇到非常大的文化差异。众所周知,创业企业家的公司在和中型公司进行融合的时候,往往失败率很高,因此人们都对雅虎的这次收购是否可行保持怀疑。

 

商学院大百科赵鹰问:当那些新兴企业拿到大公司对他们的出价时,小老板们是该高兴呢,还是该惶恐?您对它们有哪些建议吗?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:它们会拿到出价的原因是因为大公司想要找到发展的新出路,想要找到通过重整他们的产品来吸引消费者的新方法。这是一件关于购买创新力的事,因为购买创新要比在本公司内部发展出创新产品来得更快。所以像Tumblr这样的公司是非常吸引雅虎的,但问题在于这种吸引力是不是就是雅虎购买它们的理由。

 

商学院大百科赵鹰问:当那些小公司被大公司收购,他们就要准备牺牲创业企业家精神了?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:从小公司的高级管理层角度来看,这是实现他们创业价值的方式。所以这群人经常在纸面上很富有,但财富并没有体现在现金上。你要怎样才能把账面财富转化为真实的钞票呢?还有一个因素是,小公司的高级管理层会希望自己的产品能放到一个更大的平台上,他们就能在短期里实现自我价值,所以这其中也会牵扯到利己主义和自我地位的东西。有时候,创业企业家会寻找出路来做一些新的东西,他们通常不太喜欢让成为职业经理人,他们喜欢新的挑战。同样这儿还有一个潜在的问题,这些创业企业家在Tumblr好多年了,以我的经验来看,创业企业家一般不会是好员工,所以收购和兼并完成之后会有新的问题出现。

 

 

中国企业的跨国并购

 

商学院大百科赵鹰问:这些年来,我们发现很多中国企业,特别是那些民企,在跨国收购与兼并上投资的钱是5年前的5倍,这真的是一个很大的增长。比如说,SOHO中国,一家房地产公司,还有双汇集团,一家肉类加工企业,他们都完成了他们的跨国收购生意,在媒体上形成很大的轰动。您如何看待这些中国公司的跨国收购与兼并?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:2004年以后中国在跨国收购与兼并方面有巨幅提升。我觉得政府政策起到了鼓舞作用,这意味着交易的价格和规模都得到了大幅提升。中国公司收购了全世界很多公司,特别是在欧洲、北美和南美。中国的许多交易覆盖了各行各业,大部分交易都集中在能源行业,从总价值上看能源类收购差不多占到70%。还有一部分带有购买技术的目的,很一小部分买的是消费类公司。所以这是一个分布域很广的活动。这些交易并不完全成功。

 

我觉得在早期中国的这些交易可能不会进行得很好,特别是里面有很高比例的文化内容时,而你试着通过文化融合取得协同效应,特别在技术方面,或是零售消费行业。中国的交易取得更多成功的地方在于购买原材料,把它们转化成各类型的资产或是资源,这在能源交易方面是很大的一笔交易,我觉得是非常成功的。所以聚焦于那些原材料资产的交易中国至今的案例都很不错,但如果中国公司想要进入一个有着更高社会内容的商业活动中,还有很长的一段学习的路要走。

 

商学院大百科赵鹰问:当中国的企业想要去收购以消费者服务为基础的海外公司时,您对他们有何建议呢?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:我相信逻辑在这儿开始发生变化。以前的人有着想要逐渐扩张出中国的想法,而这种想法现在已经飞速地产生了变化。现在的人想着要从海外公司买想法、买技术、买行为,把它们带回中国市场。显然,中国市场在全世界范围内是发展最快的,所以想要把想法、产品和技术带进来拿到中国卖的机会很多。

 

然而,展望中期,中国的发展速度会慢下来,这就会有一个问题,你要如何继续发展并扩张?所以我觉得中国公司一直在说我必须在其他市场和世界进行竞争,但事实是那些竞争者还会到中国市场来参与竞争。因此竞争的激烈程度相较以前强了很多,而最好的解决方法就是去获得一个有经验的公司。

 

商学院大百科赵鹰问:当您班上的学生遇到这样的交易,您对他们又有怎样的建议?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:我的收购与兼并的课程的目的是给学生广泛地认识如何计划管理并运营有效的收购与兼并。为了识别出它是一项复杂的交易,他们要与很多的变化周旋,还要解决很多的成功因素。通过提高对这些问题的认识,他们成功完成收购与兼并的希望就会大增。毫无疑问,通过课堂上的教学,他们在的收购与兼并的能力会增强。

 

商学院大百科赵鹰问:让我们回到您的课堂上,我很想知道,您是用什么方法让SIMBA学生参与到您的课堂中来?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:我的课堂和讲座式的课堂有很大的不同,这门收购与兼并课程属于同济大学SIMBA的整合模块,,作为一门综合课程出现在学期最后。这时候学生已经经过一年多的学习,学过了金融、战略、人类资源管理、市场等其他学科的知识。这门课将知识整合在一起,进入到一个复杂的情境中,即去收购一个目标公司。他们需要在真实场景下进行情景对话。所以我不用讲座的形式给他们上课,我在这个模块中扮演一个很小的角色。这是一个有关购买、谈判和整合收购的模拟。学生们有时间压力,要解决的问题在于要对什么比较重要,什么比较不重要下决定,还要以某种方式来陈述。有些东西我们在MBA的课堂上还得不到实践的,在真实世界里我们也没有这么多奢侈的时间来实习。所以这相当于把真实的世界、真实的案例搬到课堂上,来看看到底如何处理压力,处理复杂问题,并获得某些成果。学员在这个过程中得到学习,而不是学习书本内容。

 

商学院大百科赵鹰问:这真是太好了。我们可以把它看成一项游戏,一场模拟训练。

 

SIMBA?Duncan Angwin教授:对,是一场模拟训练。

 

商学院大百科赵鹰问:那学员们的表现如何呢?

 

SIMBA?Duncan Angwin教授:我们还没结束呢。我只能说,在教这门课的这么些年来,我发现学生都越来越老练了,他们带来了大量的专业知识和实际案例,不只是从SIMBA课堂上学到的,还有从他们的实际工作商务经验中汲取的。他们总的来说都做得很不错。但我还是要说,这也同样是一个警钟,学完MBA以后,他们不得不回到工作中,在那里他们真的有期限带来的压力,有不同的任务要去完成,我觉得他们都能从中获得十分振奋人心、十分有用的经验。

 

商学院大百科赵鹰问:当中国的年轻经理人们跨入到国际社会中,您能否给他们一些建议,如何来提高自己?

 

同济大学SIMBA Duncan Angwin教授:总的来说,年轻经理人在商业的特定领域有一定经验,我们把它称为孤岛心理。他们可能从事过市场营销,或者经历过生产过程。但他们大体的问题是,他们还无法达到高级经理人的水平,还未能够理解商业的方方面面,来使他们进入高层。特别是在中国的商业变得越发复杂,越发国际化以后,你需要对商务是如何在不同国家间管理及实施有很好的觉悟。当然你可以花整个职业生涯的时间来体会这些,但如果你想更快达到资深的程度,那诸如MBA课程之类的东西便是一个理想的方式,它可以让你飞快地接触到不同领域的专业知识,不仅有书本内容,还有从不同的地理、文化和社会的角度。所以我认为MBA课程是跃入高级管理层职位的一条捷径。

翻译、整理:商学院大百科?鲍佳颖

编辑:商学院大百科?王文君

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