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北大总裁班谈领导者的最大挑战:激励团队
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通用电气CEO杰夫-伊梅尔特曾说过:“一旦成为一名领导者之后,你所面临的最大挑战就是学会激励身边的人、培养他们,并帮助他们学会改变自己。你必须克服这一挑战,同时明白,领导者的任务就是为自己的团队成员提供服务。”那么,领导者应该如何激励和鼓舞项目团队成员呢?

1、制定并传递有效愿景

一个有效的愿景应该:可以生动形象;能清晰地展现未来的蓝图;

令人向往:对员工和其他利益相关者的长期利益来说充满吸引力;

具有说服力:新的愿景比目前状况要好得多,使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它;

切实可行:愿景中的目标切合实际,只要团队努力工作就可以实现;

重心明确:愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成,能为其他人的决策过程提供清晰的指导;项目管理者联盟

灵活运用:涵盖全面,足以适应不断变化的环境;项目管理培训

易于传达:可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工,对领导与激励员工而言至关重要。在许多人眼中,苹果公司前CEO史蒂夫。乔布斯是个脾气暴躁、待人苛刻的领导者,并不完全符合上述全部的领导者特征。但不得不承认,乔布斯在制定并传递有效愿景方面具备很强的领导力特质。

他将自己对对消费者深刻的理解以及苹果产品追求最高品质的理念,很好地传递给了苹果公司的上上下下。而这种传递不仅通过语言,更通过行动。比如他为了追求产品的完美度,可以选择推迟产品上市时间。而每次新产品发布会也不仅是对产品的描述,更是对公司未来的描述。在这方面,乔布斯展现了独特的领导力。

传递有效愿景的一个好方法就是把愿景变成故事。上世纪50年代,密歇根商学院教授诺埃尔。蒂奇为了说服通用电气前总裁杰克。韦尔奇打造一个领导力发展中心——就是日后大名鼎鼎的克劳顿学院,采取了一个很有趣的办法:蒂奇假设两年之后《纽约时报》的记者来采访他,询问克劳顿学院的发展情况。蒂奇就以这名记者的口吻,写成一篇关于未来的克劳顿学院的报道,拿给杰克。

韦尔奇看后觉得与自己的想得很像,于是这篇虚拟的报道就成了两人很好的合作基础。“向员工讲故事是领导者无法回避的问题。人都有情绪,光拿数据和事实说话不容易打动别人,带有情感的内容可以打动听众,而富有情节的故事是最有情感的。”

2、挖掘激励的内在源头

激励员工的方式有很多种,主要包括外部因素和内部因素。外部因素是指跟工作环境有关的方面,而非与工作内容本身有关,它包括公司政策和福利、工作条件、薪水及其他报酬形式、地位等。另一种更加持久的激励方法是发掘员工表现的欲望。使用这种方法时,领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责,以此来提高他们的整体工作满足感,进而达到激励的目的。

人在刚毕业的时候很难真正了解自己到底要什么,也找不到自己的激情和长处所在,与此同时,摆在年轻人面前的是生活的直接压力。这个时候,外在激励可能会对年轻人产生很大影响。

然而一旦年轻员工走过了这段寻找的过程,发现激情和长处相匹配的领域,找到一片适合的天地,就会迸发出职业激情。作为年轻人的领导者,帮助年轻人发现其职业激情,将其引向一个正向循环,既是善事,又是好事。

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