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北大总裁班谈激发员工的贡献力
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 近年来,在日本企业中,个人主义横行的现象屡有发生。虽然至今我还没有听说有特别极端的例子,但员工普遍都觉察到归属感的缺失。“死板的职场”、“烦恼的职场”等说法,屡见不鲜。

  同时,一种新型网络社会团体蓬勃发展起来。2011年被称为“社交媒体”元年。在这一年中,Twitter(推特)、Blog(博客)和SNS(社交网络)等社交媒体急速发展,渗入我们的生活,人们通过这些纽带,重新组合出各种新的社会团体。这些变化是我之前从未经历过的,并且来势汹汹。我不禁开始思考,我们需要主动做些什么,以应对这些变化。
  抛弃大企业病
  2006年,当我还是副总裁时,我以与公司变革相关的员工行动为主题,引出了“贡献力”这个词。
  当时,我们面临着很多问题,第一个就是“派系思想”。和其他很多企业一样,从1998年开始,我们在人事制度方面阶段性地导入了成果主义制度。这项制度有很多优点,如给予每个员工发挥能力的均等机会、对有成就的员工给予回报等。
  但是,在现实职场中,“只要做好被纳入评价系统中的工作就行”、“只要自己做出成果来就好”、“自己的项目及该完成的任务得到好的评价即可”之类的利己主义和个人之风盛行。由此,组织能力低下之类的负面影响也开始显现。通过 2004年实施的“企业诊断调查”的结果,也证实我们企业存在这种现象。
  这是因为企业都患上的“大企业病”。暂且不说拥有30万人的电公社时代,就连未满1万人(当时)的公司也深患“大企业病”……这个调查结果给了我们巨大的打击。
  另外一个是事业构造问题。那时,我们公司的事业构造与一般的IT市场脱节。更确切地说,2003年,我公司的主要事业构造分为公共领域、金融领域、法人领域三个主要领域,所占的销售额比例是4∶3∶2。但是,国内的IT市场规模的相应比率是1∶2∶6。也就是说,我们的事业构造,在很大程度上过于偏重公共领域。
  这样下去,企业很难维持连续的增长。因此,我们必须立即着手事业构造的变革。与此同时,我们也对员工的意识和行动进行改革,展开了一场“行动改革”。
  之后,我们着重推出了两个课题:“打造10年后本公司所需的新的企业理念和团队理想”和“为了成为理想的团队成员而应采取的行动”。按照经营阵营的想法,经营企划部建立了行动改革工作小组,在公司内召集了很多有志之士,成员也以年轻人为主。
  贡献主义
  从公司内招募有志之士来建立理想团队,对于我们公司来说是一个新的尝试。经营方刚开始对此也没抱太大希望。即使这样,我们还是进行了许多尝试。经营企划部对此给出了很多相关方案,都被经营方否定,并进行了多次修改。最终,方案通过了。
  但是,这些方案并没有渗透到企业内部,甚至被认为是可有可无的,这种改革让人感觉很没有存在感。甚至还有人说,“改革、理想什么的,只能等换了总裁才有可能实现。”
  要把团队理想真正渗透到企业内部,并让大家消化吸收,该采取什么方案呢?冥思苦想之后,经营方决定,从规划流程到团队理想的设定等都交给员工自己去做。为了构筑公司的未来,员工必须用自己的手创造理想,构建自己的行动导向。
  为了完成这个目标,有志之士不管多忙都会抽出时间,召集年轻员工们,每天反复商讨,把制作出来的团队理想和行动导向等,都发布在企业内部网站上,并征集整个团队(包括董事及所有员工)的评价。经过公司内所有成员齐心协力的多次研究之后,新的团队理想产生了,而实行此方案的行动导向也随之产生。
  这些有志之士并不只创造了一个这样的行动导向,接下来,他们还给这个行动导向注入了灵魂,并更加具体化。
  在此过程中,让我们很感激的一个团队是“尊重群”。顺便解释一下,“尊重群”这个名字蕴含了“员工之间要互相尊重”的理念。他们抱着打破公司内部的宗派主义的想法,成功地创建了非常独特的公司内部的SNS——Nexti。
  刚开始时,“尊重群”只有8名成员,在SNS的建立过程中,人数不断增长,最终发展成了拥有60名成员的大团队,人数之多甚至使会议室在开会时略显闷热。就像之前解释过的那样,当时我们公司并没有建立报酬和评价之类的回报体制。即使这样,他们还是非常认真、非常努力地投身于这个活动。
  虽然没有什么相应的回报,但我却从致力于寻求变革、相互协作、共同创造的员工那里学到了“贡献精神”。
  相信员工的能力
  员工所参与的贡献团队,并不只限于公司内部。在组织之外,各有所长的员工们互相尊重、相互切磋。由此,他们培养出新的价值观,并使贡献效果惠及整个团队。
  在当今世界,任何人都能自由地免费使用具有扩充功能的开放源码——Linux。该软件主要应用于手机和家电等数字电器中,在全世界广泛使用。
  标准的Linux消息源编码非常庞大,据说没人能读懂所有的代码。更令人惊讶的是,Linux居然没有说明书。但即便如此,Linux依旧能保持着高品质,并以惊人的势头向前发展。
  其奥秘在于,Linux拥有着独特的团队构造。虽然创始者林纳斯拥有决定权,但是公司拥有规范的层级构造。在林纳斯之下,有很多被称为“maintainer”的研发者,这是根据角色对员工进行的划分,企业内部并不存在上下等级关系。
  投稿的源码能否成为标准的Linux源码,最终还需由创始者林纳斯来决定。但他并不是独裁者,他的决定是建立在全体员工的肯定和尊重之上的。Linux的最大动力就是员工。
  Linux的相关研发人员每天都由数百本蕴涵着庞大信息量的邮件名单联系着。通过联系,员工们可以在很多细小方面达到资源共享,从而把握“现在该干什么”——是开发编码、测试还是总结?这一系列的行动使Linux不断地向前发展。
  如果Linux的创始者林纳斯不把自己的项目公开,或者说即使公开了也不采纳其他项目的意见的话,那么就不存在今天的Linux。把自己拥有的东西公开,征求大家意见,是很需要勇气的。你的方案会被指出问题,有时候还会受到批评。然后,对于各种意见和评论的整理,还需要很多时间。
  但是,一旦拿出勇气走出这一步,你一定能看到凭一己之力无法看到的另一番天地。Linux操作系统的成功,就很好地证明了这一点。从手机开发开始, Linux操作系统开启了一种全新的运行模式。
  要实现这一点,我们应该相信员工的能力。作为经营者,使员工的能力得到最大限度的发挥,也是我们的责任。能广泛吸纳员工的意见和建议的企业,才有可能在时代的变化发展中占据优势。
  当一个个社会成员形成了多个共同体,这些共同体能够促进社会成员之间的相互交流。他们有效地利用相互学习的“贡献力之环”,培养能进行协创的专业性人才,从而使组织向多样性的方向发展。■(北大总裁班 讯)

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