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光明股份公司战略转型
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【实战案例解析】

 

 

? 企业情况:光明股份公司是一家从事汽车与摩托车零部件产品生产的大型企业,主导产品为汽车动力转向器与摩托车曲轴等汽摩零部件,其它还包括:有色金属、金属制品、锻造热处理加工等事业群。公司位于经济发达的长三角地区,成立于20世纪80年代中期,目前企业规模3000余人,年销售额20亿。由于光明股份公司在汽摩零部件行业具有领先的技术,生产加工设备一流,公司资金充裕,市场行情较好,产品供不应求,该公司于2010年底制订了《公司十二五发展规划》,十二五规划中提出:在十二五期末,公司销售收入增长1.5倍,达到30亿元,并围绕着:“保增长、调结构、建体系、强队伍”的十二字经营方针,重新定义了企业使命、愿景及核心价值观,并提出“快速发展战略”,未来五年将确立光明股份公司国内汽摩零部件行业领先者的地位。公司计划扩大产能,引入战略投资,寻求新的利润增长点,再创辉煌。

 

其中十二字经营方针的主要内容:

 

保增长,即继续做大规模,稳定发展传统主打产品规模,通过技术创新和改造提高产质量量,降低成本。十二五末销售收入在2010年基础上增长1.5倍。通过资本运营和融资规模实现增长目标。

 

调结构,即针对产品结构进行调整,根据市场导向和国家产业政策来进行调整产品结构,聚焦于附加值较高的产品,以品牌为驱动,寻求新的经济增长点。

 

建体系,即进一步夯实基础管理工作,不断优化企业管理体系,实现企业管理的制度化、流程化、规范化工作。

 

强队伍,即加强人才队伍建设,打造适应公司发展需求的管理队伍、经营队伍、生产技术队伍。通过加强对外交流与合作的方式,不断提高管理队伍的经营管理能力。关注职工的切身利益,稳定职工队伍。采取灵活的用人机制,引进行业领军人物,建立高科技研究所,建立企业院士工作站,建立产学研用一体化平台,实现科技兴企,打造百年老店。

 

? 问题分析:由于当前国家从紧的金融政策导致市场消费萎缩,加上国内汽车行业产能过剩,可以说当前的汽车行业进入一个低迷期。外部经营环境状况的不佳,对光明股份公司“快速发展战略”是一个严峻的挑战。对内而言,公司虽然已经明确快速发展的战略,如何让战略落地,光明股份公司没有采取相应的措施,只是提出了十二字方针的口号而已。公司组织架构及部门主要功能、核心业务流程不尽清晰,绩效管理仅有绩效考核一个环节,绩效考核的主要手段仅仅就是部长考核下属上月的工作计划。所有跟战略密切相关的管理体系,都不能有效支撑公司的“快速发展战略”。人才方面也缺乏科学的规划,公司的人力资源部门更多的是事务性的工作。光明股份公司自成立以来,由于外部市场行情较好,按照该公司总经理的话来说:光明股份公司内部管理较为粗放,生产过程中浪费的现象比较严重,十一五期间能够快速发展,很大程度上是依赖于行业在增长的缘故。公司规模不断扩大的同时,组织架构也在不断膨胀,带来了内部沟通不畅、决策缓慢的不良现象较为严重,各部门之间互相推诿的现象时有发生。公司现有人员整体素质普遍偏低,大多数生产人员学历偏低,各部门的部长也基本上都是初期创业人员。

 

? 解决方案:光明股份公司要实现战略转型,首先要解决战略落地的问题,即如何将战略规划聚焦,形成战略目标,再将战略目标通过绘制战略地图转变为企业的行动路径,最后将企业的行动路径转化为员工的具体行为。战略的落地其实就是化战略为行动。构建以平衡计分卡为导向的战略绩效管理模式是实现战略落地的最有力工具。

 

因涉及到客户的商业信息保密原因,我们在这里用简化后的四步法进行战略地图开发。

 

步骤一,战略规划聚焦,分析企业内外部环境、企业现状及未来发展前景。

 

收集各种相关的信息,运用SWOT分析法,对社会环境、行业环境、市场环境及企业环境等信息进行综合分析后,我们得出:光明公司目前的行业前景比较好,企业本身具有一定的抗风险能力,遇到现在的这种情况应该是暂时的,所以我们建议光明公司继续坚持“快速发展的战略”。

 

步骤二,通过战略规划的聚焦,形成公司的中长期战略目标

 

明确了公司战略后,接下来针对行业内客户的价值需求进行更细致地分析,剖析不同客户群的价值需求。比如,卡车、轿车、客车、工程车等不同客户群的价值取向,明确客户价值取向后,就可以导出内部运营的核心流程了。以下是光明股份公司十二五期间的战略目标。

 

1、完成董事会关注的目标

 

需要关注的内容有:销售额、利润、库存余额、三项费用、应收帐款、净资产收益率。

 

2、调整市场结构

 

市场结构调整需要通过加大市场调研力度、CRM体系建设、加强意向订单管理、加强市场开拓、针对性的产品开发、产品线扩展和竞争性定价等一系列手段来保证。

 

包括产品结构与客户结构的调整,调整市场结构重点在于:

 

? 提高高附加值产品的销售额;

 

? 提高轿车市场的份额;

 

? 提升大客户的贡献度与覆盖率。

 

3、开拓海外市场

 

为了实现这一目标,应该从营销网络建设、经销商管理、技术支持、针对性产品的开发、定价策略、适应商业环境和加强海外团队等方面开展一系列开拓性的工作。

 

开拓海外市场重点在于:

 

? 海外区域市场的布局与开发;

 

? 现有海外市场的巩固;

 

? 开拓海外市场资源和能力储备。

 

4、品牌塑造与提升

 

不断丰富品牌的内涵,从而增加品牌的价值,提升公司的竞争力。相关的内容包括:加强品牌意识、明确品牌内涵与定位、品牌规划、CI建设、品牌的推广与宣传等方面。

 

品牌塑造与提升重点在于:

 

? 国际品牌塑造;

 

? 国内品牌转换与提升。

 

5、优化供应链

 

通过供应链各个环节的优化,最终实现产品交付准时、产品质量优良、产品成本合理。

 

优化供应链重点在于:

 

? 根据客户需求合理制定计划;

 

? 规范内部生产运作过程;

 

? 提高基础数据质量。

 

6、提升产品质量

 

通过不断的完善质量标准与检测手段、加大检验试验力度、缩短质量改进周期、加强供应商的认证、加强质量问题的反馈与现场的持续改进,从而实现降低交付缺陷、降低客户使用成本、降低客户投诉、降低产品综合质量成本的目标。

 

提升产品质量重点在于:

 

? 提高质量体系的有效性与覆盖面;

 

? 持续提升设计、采购、制造与交付过程的质量。

 

7、提升研发能力

 

为此,需要降低开发成本、优化设计降低产品制造成本、缩短产品成熟周期、减少产品改进次数、提高产品可靠性、提高可制造性与可维修性、加强产品基础数据管理、提高产品的模块化水平、促进新产品新技术新工艺的应用、拥有更多专利技术等。

 

提升研发能力重点体现在产品开发过程对制造与销售的支持,包括:

 

? 提高响应定制需求的能力,实现模块化、通用化、标准化;

 

? 加强新产品研发之后的产业化能力。

 

8、加强国际合作

 

国际合作的关键因素主要包括对国外商业环境的了解、对品牌策略的应用、国际营销体系的建设、国际化团队的建设、设计水平、制造工艺水平的提高等。

 

加强国际合作重点在于:

 

? 通过与国外机构的合作不断增强自身的经验与水平;

 

? 加快国际化的进程。

 

9、加强人才队伍建设

 

加强人才队伍建设的关键因素主要包括员工技能提升、中高层主管和班组长管理能力提升,提供较高的工资和福利吸引行业的专家加盟、奖励政策向核心专业技术人员和销售人员倾斜等。

 

加强人才队伍建设重点在于:

 

? 提升中高层主管的管理能力;

 

? 提高技术人员的专业设计水平;

 

? 提高市场销售人员的综合专业素养;

 

? 提高班组长的现场管理能力。

 

步骤三,光明股份公司战略地图的初稿

 

用价值树分解关键因素——调整市场结构

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?

用平衡计分卡归纳关键因素——调整市场结构

 

 

在明确战略目标后,首先对每一个战略目标通过价值树进行关键因素的分解,用价值树分解关键因素,就是寻找驱动战略目标实现的举措,也就是寻找到过程性目标和结果性目标之间的因果逻辑关系。然后再将各种关键因素梳理后分别纳入平衡计分卡的四个维度:财务维度、客户维度、内部运营纬度、学习成长维度中。这个环节需要对光明股份公司的组织架构、部门职责以及内部运营流程等管理模块进行逐一梳理,形成了公司战略地图的初稿。

 

步骤四,绘制光明股份公司的战略地图

 

光明股份公司通过平衡计分卡的四个纬度,分别将战略目标归纳到平衡计分卡战略地图中。战略地图描述平衡计分卡纵向的行动路径:财务层面的内容是董事会关注的几个目标,包括:利润、销售收入、三项费用、净资产收益、库存、应收账款等。围绕着利润、销售收入等目标,导出客户层面的内容:调整市场结构,开拓海外市场,品牌塑造与提升。要完成调整市场结构的目标,导出内部运营层面的内容:优化供应链,提高生产运营能力,提高产品质量。费用成本的降低则通过提升研发能力、提升产品质量、优化供应链、降低库存、控制三项费用来实现。由内部运营层面的内容导出学习成长方面的内容,通过加强人才队伍建设和加强国际合作形成对内部运营有效的支持。战略地图描述平衡计分卡横向的行动路径:客户层面的横向协同通过品牌塑造与提升,形成对开拓海外市场和调整市场结构的有效支持,内部运营层面的横向协同通过提升研发能力,完善产品开发过程形成对生产制造、供应链与市场销售的有效支持,学习成长层面的横向协同通过加强培形成对加强人才队伍建设和国际合作的有效支持。通过运用战略地图描述平衡计分卡各维度之间的纵向和纵向的逻辑关系,清楚地表达了光明股份公司的十二字经营方针。

 

光明股份公司的战略地图

 

 

绘制战略地图为光明股份公司带来的作用如下:

 

首先,为公司设计出科学合理的考核指标体系,提升了公司精细化管理的水平;

 

其次,公司高层通过战略地图能够清晰地了解战略执行的行动路径,真正做到了化战略为行动;

 

第三,通过战略地图,保证公司战略在分解过程中,公司目标的纵向层层分解,实现公司目标、部门目标和员工目标之间的纵向一致;

 

第四,通过战略地图,明确各部门的工作目标以及实现公司目标过程中的协作关系,实现了各部门各核心岗位之间的横向协同。

 

第五,通过战略地图,公司高层清楚地看到:人才队伍建设和人力资本才是真正实现公司战略转型最核心的要素。

 

最后,通过战略地图,将公司长期战略规划与公司、部门、个人的短期目标相关联。

 

? 实施效果:光明股份公司构建战略绩效管理体系后,取得了较好的业绩,公司制定的“快速发展战略”正在稳步实现中,公司处于健康的成长状态。

 

实践中,很多企业的发展势头良好,公司也有宏伟的十二五发展规划,公司的高层非常愿意做强做大,但是公司战略只是一堆书面的文件,总裁们也只能“望纸叹企”。因为他们不知道如何去做战略转型,不知道如何让战略落地,不知道如何化战略为行动。我们的咨询经验表明:战略绩效管理模式能帮助企业成功实现战略转型。

 

 

节选自王小刚老师专著《战略绩效管理最佳实践:实战案例解析》,中国经济出版社

 

 

【作者简介】王小刚 战略绩效专家、融汇企业管理顾问有限公司总裁、首席顾问。中华传统文化的学习者和践行者。

 

个人专著包括:

 

1、《战略绩效管理最佳实践:经典案例解析》;

 

2、《企业薪酬管理最佳实践》;

 

3、《战略绩效管理最佳实践》;

 

4、《大学生求职实战指导》;

 

5、《绩效管理》高校教材;

 

6、《薪酬管理》高校教材。

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