乐视集团以视频网站为起点，将业务线延伸至电视、手机、体育、金融、汽车等多个产业，而在这些产品线中，乐视并未形成自己极具特色的产品。

乐视手机的销量不突出，乐视汽车也一直未在街上跑，而相对而言成功的，可能就是乐视电视了，但是购买乐视电视的用户往往是冲着价格便宜而去的。

关于乐视电视的服务质量，有用户反映自己家的乐视电视每次开机后都得掉线重新联网一次，这种状况持续了半年，一开始这个用户以为是自己家的网络问题，直到有次去健身房发现同品牌的乐视电视也存在一模一样的情况。此时用户才意识到这根本就是电视的故障。

这虽然是个小问题，并不影响用户观看，但是故障本身并不重要，重要的是这背后折射出来的乐视是否为顾客着想的态度。半年多乐视都并未解决好这个问题，不免让人觉得匪夷所思。

简言之，乐视并未在优化产品质量上下功夫，这根本不是一家用心做产品的企业该有的态度。

乐视和贾跃亭一直对外宣称致力于打造基于视频产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统——“乐视模式”，即所谓的超级生态，他只是在复述，像是被洗脑一般。在融创入股后，孙宏斌直指乐视生态的荒谬，贾跃亭也不再谈什么超级生态，反而是把所有战略聚焦在乐视网、乐视电视业务，并希望将乐视影业装入乐视网。

这就像是被曝非法集资的“巴铁”项目，乐视的超级生态其实就是“巴铁”。巴铁被炒作为重大技术创新，并吸引了秦皇岛政府的投资以及数十亿民间融资。乐视超级生态则帮助乐视股价暴涨，贾跃亭三次减持套现110多亿元。

同时在全国多地政府拿到创业用地，各大银行金融机构获得贷款和授信支持，同时还为乐视移动、乐视汽车进行了大规模的信托融资。这些融资均以贾跃亭持有的乐视股票作为担保，在信托机构感觉乐视存在违约风险时，提前冻结了贾跃亭持有的乐视股票。

然而乐视迄今为止能够看到的产品只有乐视TV，乐视手机以每部亏300元的方式卖出2000万台后就资金链断裂，乐视汽车在北美的工厂则人去楼空。

有媒体拆解了乐视网的年报，发现错综复杂的关联交易让专业的会计师都搞不清头绪，据说50%的营收属于关联交易。所以贾跃亭和乐视本质上是在做金融，而并非是在做互联网和硬件创业。

就在2015年股灾爆发前，贾跃亭曾减持了50多亿元的乐视股票，并表示将钱全都无息贷款给乐视网，但公告显示贾跃亭只提供了20多亿元的贷款，其他30多亿元则不知去向。

有人曾把贾跃亭比作是美国的埃隆·马斯克，因为那也是一个为了梦想而蒙眼狂奔的疯子。他持续亏损制造电动无人驾驶汽车、他耗费巨资搞火箭回收计划、他要建造一条在地下运行，接近音速的超级高铁Hyperloop。

前两个梦想已经基本实现，第三个梦想也忽悠来了大量融资，一些政府也加入了他的项目。

那贾跃亭的梦想为何就落得如此下场呢？有人说，这是因为中国的环境之下不允许做梦，更不允许亏损着做梦。如果搁在国外，老贾肯定成了。

我认为这个说法是完全错误的。因为贾跃亭的生态梦仅仅是一种模式创新，而马斯克的梦想则是真正的技术创新。

亏本卖电视、卖手机、卖汽车，依靠电视广告、手机广告、手机游戏、汽车广告、金融来弥补这些硬件的成本，显然这是一个天大的笑话。最具增值服务赚钱能力的苹果公司，其增值服务营收也只占总营收的7%，对于硬件成本来说简直杯水车薪。

乐视的增值服务毫无独占性和垄断性，是永远也不可能弥补硬件亏损的，所以这个梦本身就是臆想。

乐视危机的根源，在于业务战线拉得过长、摊子铺得过大、烧钱速度过快。汽车、手机、电视、视频、体育、金融等，乐视都有涉足，挖人、买版权、大规模推广、低价抢占市场等，乐视烧起钱来毫不手软。

在资金市场环境好的时候，乐视获得了较多的资金支持，各业务线看起来蒸蒸日上；但环境不好之后，乐视发现除视频业务之外，鲜有真正盈利的业务，所谓的“战略七子”成了资金黑洞。

事实再次证明，凡是盲目多元化扩张的，很容易走向失败；几乎所有伟大的公司，都是在专业化的基础上不断推陈出新。新浪做微博、腾讯做微信、阿里做支付宝和物流，都是在其核心业务基础上的创新和布局，与其核心业务是强关联，所以成功了。乐视这几年其实一直都在“蒙眼狂奔”，做手机、做电视、造车等，希望在短时间内尽可能获取用户、为自己的内容打通变现渠道、迅速做大用户和收入规模。但乐视在追求快速扩张的同时，没有把握好节奏、没有控制好安全边界。

最后，借用雪球作者的话想告诉所有企业家，企业最好的战略是：追求简单，只有简单才能回归本质，只有简单才能专注，只有专注才能做到数一数二。所有伟大的公司都是战略极为简单的公司。GE前CEO杰克·韦尔奇的“数一数二战略”一直适用从未过时。

来源：雪球&经济日报&公众号：有点产以后

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