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北大培训班课程精粹:地下”创新更易成功
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传统的创新路径可能会遭遇重重阻碍而腹死胎中,我们与一些创新经理合作的经验揭示出另一种更易成功的方式:秘密创新。

秘密创新存在四大挑战:第一,需要集结盟友,他们能帮助你进行地下运作,并确保你不会迷失方向;第二,需要收集试用信息,以便在向高层证明时,可以提供坚实的证据作为支撑;第三,必须获得资金和其他资源的支持,以维持项目运行;最后一点是,你需要一个好的伪装,这样一来,当你在做这个项目时,不会引起不必要的关注或审查。

好点子,见光死

高管的不成熟判断只是过早曝光的风险之一。好点子可能会沦为权力斗争的牺牲品。出于公司内部流程的统一要求,这些点子需要按部就班地走程序,从而无法快速落实;它们可能会因为股东们合理但却不一致的目标而被利用和扭曲;不过最常见的是,它们可能面临巨大的短期业绩压力,这些压力要么扼杀它们,要么把它们变得似是而非。

在《创新的小黑皮书》一书中,斯科特·安东尼和我们分享了克莱顿·克里斯坦森提出的“倒计时钟”概念,即所有创新者都要面对一个最后期限。安东尼写道:“你永远不知道钟走得有多快,或者闹钟设在几点,但是,你有十足的把握相信,在某一时刻,它会响起……如果在那个时刻,你手里还只是可能性的话,那么,你最好还是开始润色简历再找工作吧。”

这也正是秘密创新大显身手的时候。尽管短期内取得业绩是个不错的建议,如果可以实现,你应竭力这么做,但是,你的创新思想可能根本无法短期收效。而在秘密模式下启动项目,你可以推迟“倒计时钟”计时开始的时间。下面让我们详细看一下秘密创新面临的四大挑战以及应对方法。

秘密支持者:从中层获得授权

毫无疑问,如果能获得一点支持,情况将会完全不同。但是最高层遥不可及,你怎么办呢?

答案是从比你高一级或两级的经理那里寻求支持,或者寻找其他部门同级同事的支持。这类经理虽然权力不及高管们大,但他们有足够的力量帮你启动项目。

在寻找支持者方面,记住几条原则:

寻找熟悉你的人。切记你不是在推销点子,而是在推销自己。寻找那些在个人和工作层面都信任你的人,这些人喜欢你,了解并重视你的工作。

考虑他们的利益。当你选择将一些人拉到自己的阵营时,需要考虑:如果推行你的点子,谁是最大的受益者。

先询问对方的建议。需要记住,对于不请自来的支持请求,潜在的支持者或许会拒绝,但是他们可能会提供建议和想法。一旦支持者对你的点子感兴趣并参与塑造它,他们会更乐意向你提供进一步帮助。

秘密测试:证明你点子的价值

首次创新者往往会为自己的点子着迷,并错误地认为所有人都跟他们一样。但是,很多高管的惨痛教训表明,多数点子实际上都没什么用,即使最有希望的点子最终可能也只是收效平平,甚至带来负面影响。出于这个原因,在向高管展示点子前,创新者最好收集一些可以证实该点子价值的无可辩驳的证据。这些测试应该低调进行,以免引起不必要的关注或者审查。

秘密获取资源:如何维持项目运转

或许秘密创新面临的最大挑战就是获取资金。以下是聪明的创新者可以不断获取资源的三个途径:

集腋成裘。在大多数公司,总有些项目的资源超过其实际需要。如果支持者行个方便,悄无声息地分流一点闲置资金或者人力往往是可能的。

寻求外援。比起从现有预算中为新项目融资,从外面寻找资金往往更容易一些。

互通有无。在MTV,沃德林没花一分钱,就能让技术人员为Top Selection项目工作。他是如何做到的呢?原来,在他搬进去的办公室里,碰巧铺设了一种特殊的网线,这本是为一个已撤销项目准备的,网线还可以使用。沃德林知道,不受限制的高速网络对技术人员的诱惑有多大。所以,他讲究策略,互通有无,让一部分人分享他的网线,其中包括广播技术部门的负责人,此人后来帮助沃德林秘密播出了Top Selection。

无论你选择什么方式获取资源,重要的一点是,不要让你的项目引起太多关注。你不应该要求支持者提供超越他们权限的帮助,以免引来上层审查。

秘密包装:编一个故事作为掩护

秘密创新者需要准备一个可信的解释,以便外人或部门领导问起他们把时间都花在哪儿时,可以从容应对。

有时,你可以把现有的其他项目当成保护伞。在编故事时,你要小心自己的语言和措辞。

不是人人都适合秘密创新,也不是每个项目都适合使用这种方式。你需要仔细考虑是否有其他可能的选择,以及如果失败了带来的潜在后果。这里,我们要特别提醒一句:你必须在对点子的热情和谨慎之间找到平衡,讲求谨慎虽然老套却是有益的。

就像创业者一样,公司里的创新者往往会疯狂地爱上自己的点子,这种热情既是一种动力,也会让人变得盲目。特别是当人们在监管之下工作时,往往会倾向于冒越来越大的风险,将所有的反对者视为无知的绊脚石、怕担风险的创新杀手。但是,公司里阻碍创新的因素并非都来自抵制变革的官僚,权力制衡有其存在的道理。

为了避免法律或道德问题,并确保你的项目符合公司利益,你要充分利用你的顾问,定期与他们见面,介绍最新进展并要求反馈。公司内的非正式支持者,不仅能帮助你启动项目,同时也应是值得信赖的诤友,可以针对你的行动提出他们的看法。有了恰到好处的支持,加上一些紧迫感和创造力,开创性的新点子就有望变为成功的公司项目。(鲁志娟/译 陈晨/校 孙秋月/缩编)

帕迪·米勒是IESE商学院教授。

托马斯·韦德尔-韦德尔斯伯格是Innovation Architects合伙人。他们是《创新如常:如何帮助你的员工把伟大创意变为现实》,哈佛商业评论出版社,2013年)一书的作者,本文节选自该书。

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