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emba总裁班 谈挑战民营企业的宿命
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——中国传统文化理性传统的欠缺与企业建立组织理性要求之间的冲突,是造成民营企业成长宿命的本质原因

综观中国近代产业发展史,自19世纪洋务运动以来,中国就没有真正意义上的世界级企业。据统计,中国民营百强企业的平均寿命不到10年,中国民营企业的平均寿命只有3年。民营企业往往在做大以后,很快又陷入了困境。当然,也有不少企业发展到了一定规模,不过最后还是没有成为世界级的大企业。

??? “长不大”与“长不了”溯源

从许多企业的案例来看,是由于管理能力跟不上企业规模的扩张,从而导致管理失败,最终走向死亡。但这只是从现象到现象的描述,并没有揭示问题的本质。我们必须寻找现象背后的本质原因,中国民营企业为什么缺少支撑大企业的管理能力?如果不弄清这个问题,中国民营企业就不可能建成世界级企业。

企业成长理论认为,企业在规模做大的同时,管理能力一般会滞于企业的发展,导致控制的失败和管理的混乱。现实中的例子俯时皆是,许多“旗开得胜、马到成功”的公司很快就成为“昨夜流星、明日黄花”,昙花一现后很快就销声匿迹。还有一部分企业稍微活得长久一些,但由于企业的领导力、系统决策能力逐步衰落,企业只能靠先前成功所达到的规模支撑度日,但企业已经丧失了内在的生命力,难于继续发展壮大了。

??? “大有大的难处”

一般认为原因在于:随着企业规模扩大,资源增加,企业内部开始产生争夺和内耗。自古以来,共谋其事打天下者,并不能共享其成坐江山。资源的争夺导致企业内部交易成本升高,管理能力下降,企业内部勾心斗角,貌合神离。这种分离愈演愈烈。最后导致企业分崩离析。

现实中,中国民营企业第一代领导人所能达到的规模往往就是该企业的最大规模,第二代往往就要开始分裂,各子女自立门户,尽管表面上公司还是统一名称,但事实上已分成了几家,相互之间实际已没有内在联系,已经失去了大企业应有的支持协作体系。企业即便达到相当大的规模,也没有形成内部组织的深层结构,不能按照统一的战略相互支持和协作。

现实中另一个常见的现象是:民营企业规模扩大了以后,有能力的人就逐渐出走了,老板不能将创业者留在企业的平台上完成二次创业。创业者对企业的认同感和归属感都大大降低,找不到自己事业的感觉,就算企业完成二次创业,这些人依然会感到自己不是事业的主人,无论给多少钱,还是打工仔的感觉,并不能自己在主导这个事业,或成为事业的一部分。于是,在一些做大了的民营企业,人变得越来越难管理,利益越来越难以平衡。老板常常是“按下葫芦瓢起来”,怎么也摆不平。本来很得心应手的小企业,大了以后却捉襟见肘,没能力管了。资源争夺最终造成企业内部诸侯格局形成,企业内部的统一性、内在一致性受到破坏,老板从“令行禁止”到“和稀泥”,沦落为平衡各方利益的砝码。

中国很多民营企业家被这些问题困扰着,找不到解决问题的办法。某些企业试图通过事业部制改造、分权的方式来解决问题,或者以分公司的方式分而治之,划小核算单位。但这种治标的方法也不能解决根本问题,反而出现更糟的结果:企业内部山头林立,变成了个体户的集中营。

??? 管理者受到的挑战

问题表面上是企业领导力的衰落,实质上是企业管理层合法性的衰落,企业成长以后,原有的权力架构和利益格局受到挑战和质疑。

当企业处于创业期,还一无所有时,无人在乎权力,而一旦企业拥有很多资源时,人们就开始争夺,心理就开始不平衡,他们凭什么支配这些资源和财富(所有权)?他们是否有能力支配这些资源和财富(经营权)?在企业的成长过程中,每个人所做的贡献实际都不一样,而人们往往倾向于高估自己的贡献,希望得到“公正合理”的回报(利益、权力)。此外,很多后来的优秀人才加盟后,其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求,从而使既有的利益格局受到挑战,原有管理者地位的合法性受到置疑。而企业往往没有建立被组织成员广泛认同的理念原则,没有建立价值创造、价值评价和价值分配的公理。“人治”的成分多,“法治”的成分少,权力获得和资源分配更多的是靠资历、关系。组织成员感到自己的贡献和能力难以被公正地评价,不能通过正常的渠道,在制度体系内公平地解决回报问题,因此,对现有的利益格局和管理权威的合法性产生怀疑和否定,他们要么看不到希望,一走了之;要么转向以政治行为进行资源争夺和权力斗争,使得企业内部交易成本增加,管理能力衰落。

因此,管理层合法性地位、原有的利益格局受到挑战是企业成长过程中真正的问题。要解决这个问题,企业就必须在做大以后建立企业组织理性,即按照企业成员共同认可并遵循的游戏规则来行事,而不能再按照企业家个人的意愿来运做。必须超越企业家个人的理性和权威,重建管理合法性基础,重塑理性权威。必须按企业本身的要求确立企业公理,建立基本规则。

企业长治久安的基础是员工的同心同德、同甘共苦,即真正形成有组织的合力,产生有组织的力量。这种由组织协同维系的基础一定不能是个人,而只能是精神性的东西,是观念,是价值观。个人理性难以超越个体的观念和能力限制,个体生命时间的限制,而只有精神性的东西才有长久的生命力。

另一方面,企业规模扩大以后,就应该有效地开放权力机构,让员工真正感觉到自己是企业的一分子,树立员工对企业的认同感和归属感,使员工能够在企业的平台上完成二次创业,真诚地贡献自己的智慧和力量,企业才能够持续发展,最终做大做强。

因此,民营企业必须在发展中树立企业的价值观以取代企业家个人的价值观,以之作为企业判断是非、衡量贡献的依据。对个体的业绩如何衡量、个体的贡献如何回报、个体如何晋升、如何进入企业的权力核心层等,企业要有明确的标准。如果企业不能建立这种机制,就不能为人才提供足够的成长空间,也就很难留住人才,企业的长期发展就难以保证。

企业建立组织理性可能的机会在于树立企业的使命愿景,进而明确企业的战略路径,确立起企业在产业价值链中的竞争地位,让所有的员工明确:我们要成为什么样的企业(使命愿景),我们如何成为这样的企业(战略路径)。并且在此过程中,每一个人知道如何行动,每个人也知道他的贡献将如何得到回报。

??? 商业社会中的文化传统之痒

提出以上企业持续发展的基本命题,问题似乎就应该能够解决,但现实中却总要面临无形的桎梏。因为组织理性的本质要求与中国社会的文化传统存在着冲突。

企业组织理性原则不是客观的事实判断,而是主观的价值判断;不是“真或假”,而是“对或错”。而原则是由人们的价值观决定的,价值观则受传统文化和社会条件的影响,受其个人成长的环境、家庭、情感等因素的影响。要让企业中背景、地位不同的人都认同相同的价值观非常难。现代社会的多元性决定了人的观念的多元性,企业越大,员工差别越大,价值观就越难统一。另一方面,价值观的统一认同,规则或标准的共同遵守,需要在不断冲突和不断实践中才能够建立起来。在复杂而激烈的市场竞争面前,企业是非常脆弱的,如果企业在迅速扩张后,来不及建立组织公理,这种冲突就有可能加速其死亡。诸如内耗、摩擦、纠纷、攻歼等等因而滋生,最后埋下了失败的种子,使企业走向衰亡。

企业植根于社会,必定深受文化传统和社会条件的影响。西方国家的企业因为有其社会文化传统的支撑,可以将社会中自然人群的价值观移植到企业,形成企业的价值观,进而转变成商业价值观,相对来说,西方企业比较容易形成共同的理念。而在中国企业就不是一件非常容易的事。

由于传统文化的影响,中国文化的很多价值观不适用于商业,其价值伦理是相冲突的。中国传统儒家思想讲究“温良恭俭让”、“不患寡而患不均”,而商业社会讲的是市场竞争,是争夺客户。要想移植社会的价值观就意味着要重塑伦理价值观念,而这已经超出了企业的范畴,企业只能选择自己的管理方式,而不能选择生长的土壤,这种局限性决定了中国企业成长的难度。中国传统文化是伦理文化,血缘文化,伦理是整个文化的支撑点,讲究“君君臣臣父父子子”、“三纲五常”,人与人之间最根本的就是基于感性的伦理关系,而西方是基于理性的法理关系。因而中国企业就比较难以建立起理性规则。中国许多企业成为上市公司以后,却没有建立起符合“公众公司”角色的制度化体系,还是按照创业时期的“人治” 方式来管理,由少数人来把持,企业老板——员工关系往往就是传统君臣关系的翻版,而没有按企业组织理性的要求建立制度,不能以制度化的方式来鼓励企业,与企业发展壮大的本质背道而驰。

另外,从企业家个人的角度来看,中国民营企业家的理念与西方的企业家相比照,他们创业的目的不是当今西方企业家乐于标榜的“为社会创造财富”、“为顾客创造价值”,更大程度上是传统的“光宗耀祖、封妻荫子”。这有很大的不同,因为前者是超越个体的,企业是主体,就有可能建立起企业组织理性,而后者是基于个体的(至多基于家庭),企业家是主体,企业家很容易把企业看成个体私有物,看成个人博取名利的工具。企业家不是专注于为企业奠定长治久安的制度基础,而是热衷于树立个人成就的丰碑,因而就不能从企业本身发展的要求出发,在企业公理的基础上建立组织。造就一代家族企业领袖易,造就伟大事业的奠基人难。

由此联系到企业内部权力和资源的分配,中国人重伦理而轻法理,重情感而轻规则,权力和资源的获取不是靠能力而是靠关系。因此许多人不是倾向于建立游戏规则,而是热衷于营造私人关系。

另外,深植于中国传统文化的环境中,法律对企业监控不力所造成的影响尤其后患无穷。例如当政府对税收的监管能力不够时,大部分民营企业创业时都是沿着法律的边缘走,形成了一系列不良记录,而为了能使这些不良记录(比如偷漏税)不至产生严重后果,就必须保留原有的财会队伍,企业在长期的发展过程中就建立起一种非正常的人脉关系,企业做大后依然要保留这种人脉关系。因此,虽然某些身居高位的人贡献越来越少,但其权力却不能转移,依然要留在权力核心层。其他人无论如何努力,也进不了核心层。核心权力层变得封闭,被企业高层的人所控制、所垄断,形成了一批掌握资源的“贵族”。而当民营企业领导人把“贵族”作为企业的基本支撑力量,企业的路就会越走越窄。企业建立的所有规则基本上都只能约束后来者,而核心层则不受制度的约束,所谓“刑不上大夫、礼不下庶人”。企业内部形成了森严而封密的等级体系,制度则形同虚设。当员工感到发展空间受到限制时,就只好一走了之,去另外打下一片属于自己的天下,而这往往又重复以上的过程,这就是中国民营企业悲哀的宿命。

??? 摆脱宿命

中国民营企业难道就真的没有机会了吗?难道就真的无法摆脱成长宿命么?经济的发展,社会的进步,使我们似乎看到一缕曙光,使我们看到了走出困境的机会,那就是重建信仰,重塑价值观。中国正从传统走向现代,从封闭走向开放,在这个大变革的时代,“礼崩乐坏”势所必然。随着市场经济秩序的确立,法制建设的推进,信仰和秩序将会重新树立起来。当然,这个过程会相当长,长得需要几代人的努力。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。”深深植根于中国文化和中国社会的中国民营企业,只有付出长久的努力才可能真正做大做强,真正成为世界级的企业。

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