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北京大学总裁班荐企业应创建“创新生态系统
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创新是企业的复合型竞争力。产品、技术和服务的创新,能够有效提高企业的收入,而商业模式、市场定位和营销方式的创新,则可以为企业带来更多利润。因此,越来越多的企业,都把创新作为企业增长最重要的驱动因素。
对于一家优秀的企业而言,它需要同时做好两类创新。首先必须对产品和商业模式进行持续快速的小幅度的渐进性创新,以维持企业的现有竞争力、市场份额和收入增长;其次,必须对产品和商业模式进行大幅度的突破性创新,并控制创新所产生的风险,以确保企业的未来竞争力、市场份额和收入增长。
如《哈佛商业评论》2013年3月刊“中国如何创新”一文所言,中国整体创新能力确实存在诸多问题。作为“自下而上”的创新主力,中国企业的表现尤其值得关注。他们能否完成从模仿到创新,从世界工厂到世界创新中心的超越,其关键在于,能否在不断增强渐进性创新能力的基础上,高效孕育和发展出突破性创新。
中国企业的创新困境
中国企业领导者在谈及创新时,最容易提到的困难是缺乏创新人才。但事实上,这并不是影响中国企业创新能力的唯一问题。假设企业已经拥有了所需人才,中国企业就能实现创新了吗?这并不是一个容易回答、但却更值得思考的问题。从战略到执行方面,中国企业都面对着一些不亚于人才匮乏的创新困境:
缺乏创新生态系统建设。中国企业普遍没有着力于创新生态系统的建设,很多企业甚至难以识别和描述哪些外部组织可以纳入到自己的创新过程中。他们与外部企业的合作往往只是交易型的单次合作关系,而非长期的战略型合作关系。因此,中国企业很少会将客户及合作企业引入到企业的创新过程中来,也没有清晰地定义它们在创新项目中所应发挥的角色和作用。在这种情况下,外部智库、专家组织,社交化的技术及构思网络,社交化的线索需求、市场机会及创意体系,以及一些公开的创投项目,通常都没有成为多数中国企业创新生态系统的一部分。
其中,企业的采购管理体系的作用尤其不可小觑。通常来说,企业已有或潜在的供应商,往往是某个特定领域的专家,他们具备或可能具备在该领域进行突破性创新的可能。企业如果能够意识到这一点,就可以通过签订采购合同等多种方式将其引入到自身产品和服务中来,成为自己突破性创新的一部分。同时,其他大部分合作关系也可以通过供需合同等方式,互相建立契约关系,以保证和实现双赢价值。
但目前,中国企业的采购管理体系往往只面向企业日常运营,一些普遍流行的采购准则——比如限制单一供应商,或将价格作为供应商选择的压倒性因素——不能满足企业的创新需求,既无法帮助企业更好地选择更具创新能力而非更低价格的供应商,也无助于企业创造性地使用这些拥有独特技术的供应商。可以说,中国企业缺乏对供应商进行多维度、平衡化的、面向创新的战略考量。这种短视行为大大削弱了供应商体系对于提升创新能力的贡献率。
“快速跟随者”战略是一把双刃剑。中国企业习惯于通过盯住行业内标杆企业、盯住客户需求,以产品和服务改良、快速的市场响应能力来达成企业的业绩目标。这种“快速跟随者”战略,可以让企业避免走弯路,降低市场风险,迅速获益创收。这一战略本身并无优劣可言,只要符合企业目标及商业现实就无可厚非,但对于中国整体创新能力而言,过多企业偏向于这一战略时,则容易使其陷入思维定式,丧失创新奋进的动力,进而限制了创新的愿景和目标。
在现实中,很多企业往往会设置较为清晰的财务和市场渐进性目标,但却缺乏清晰的、可以执行的突破性创新策略,缺乏对于创新目标的进一步解读和具有执行力的创新计划。同时,“快速跟随者”战略往往极大地降低了企业的战略选择风险,使得企业在战略规划上,形成了强调高成功率、厌恶风险的战略惯性。在执行上则往往过分强调执行效率,而忽视风险控制。这些战略上的惯性与习惯都有可能将高风险、高回报的突破性创新的机会扼杀在萌芽阶段。
缺乏有经验的组织支撑。目前,中国企业基本已经建立起了具有一定执行力的职能型组织架构,但突破性创新不可能发生在职能型组织内部。中国企业领导者还不能有效地回答建立高效创新组织的一些关键问题,包括:企业最高层领导在突破性创新中承担何种职能、如何组织跨职能和跨学科团队来执行创新项目、如何实时评估创新项目执行过程中存在的问题、如何将创新项目成果商业化、商业化过程应该由创新项目组承担还是由职能型部门来承担……这种思想认识上的不足,可能导致一些绝佳的创新构思因为缺乏有经验的组织支撑而不能发展为产品或商业模式,另一种可能的情况是,即使有了产品和商业模式,如果不能将其商业化、成熟化,最终也会丧失成为成功创新的机会。
此外,中国企业表面上似乎并不缺乏创新意识和创新文化,各种创新的语言和提示四处可见,但真正潜移默化的创新文化,不是口号式的文宣工作,而是扎扎实实的战略性布局和引导。
提升创新能力的可能途径
针对上述问题,中国企业应从制定面向中长期的可执行的创新战略开始,建立灵活但强有力的创新组织架构,并倡导创新文化,建立和完善创新生态系统,并可以通过并购获得关键的创新资源。
在制定面向中长期的可执行的创新战略时,企业的主要领导应反思自己在创新过程中的角色和定位,并将创新与企业的发展战略紧密联系起来,以明确创新的愿景和目标。太多创新意味着浪费资源,太少创新又会错过增长机会。对于突破性创新,应明确创新发生和影响的领域,并保证相应的资源配置。从市场趋势来看,产品、服务、客户体验和商业模式创新对中长期战略至关重要。
在建立灵活但强有力的创新组织架构时,应重点考虑突破性创新小组在企业中的定位,特别是突破性创新小组、职能型组织、产品事业部组织之间的关系。不能为了提高创新的程度,而将突破性创新团队完全置于现有企业组织框架之外。突破性创新小组的运作方式可以采用孵化器模式或跨职能专家团队的运作方式。
在倡导创新文化方面,应构建一种促进协同和开放交流的氛围,并利用企业的内部资源,倡导“企业内部创业”环境,并鼓励创业企业家行为。尤其应该杜绝创新意识和创新文化的表面化、形式化。
在创新生态系统建设方面,应专注于识别长期的创新合作伙伴,并逐步改进企业的合作和采购管理体系,创造双赢和多赢的合作关系。如何将客户引入创新过程,也将是另一个重大的挑战。
在过去30年,中国市场的崛起、“快速跟随者”战略的运用,以及全球化进程的推进,促成了中国企业的快速发展。当全球化进程的驱动力渐弱、突破性创新正改变甚至颠覆各个行业时,中国企业应建立前瞻性的突破性创新战略,从组织、文化、人才体系、生态系统等多方面提升突破性创新能力,并通过收购和整合等多种方式扩充企业的产品创新和商业创新的程度。

刘熹微是普华永道运营战略咨询总监。

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