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企业转型期的人才供应链怎么建设?
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【导读】当你发现机会来临要去抓住新的战略机会,你发现,去抓这样战略机会的人才储备不够。怎么样才能有效快速的构建起匹配新型业务的人才梯队,建立起企业独特的人才供应链?

文/李序蒙(包政先生弟子,《管理智慧》微信shzb2010创始合伙人。)

深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是:公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。

2008年之前,华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。由于竞争的原因,代理的市场空间增长趋缓,毛利率也逐年降低,环境的变化迫使谭进做出了“向自主研发转型”的决策。2008年,华金公司投资1000万元,启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发,期望经过3年左右的时间,成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。然而,在实施转型的过程中,谭进发现,转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”;另一方面,公司的优势人才——销售骨干,还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。

华金公司面临的问题,正是转型期企业的典型问题。特别是2008年之后,由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨,大批原来从事销售代理、加工制造的企业,其竞争优势逐渐丧失,在生存压力驱使下,这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。在“十二五规划”的大背景下,宏观层面的“加快转变经济发展方式”必然以微观层面的“加快转变企业经营方式”为基础,可以预料,“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。

那么,在这个“转型”时代,企业应当采取怎样的人才发展策略,才能使人力资源为转型战略提供有效支撑?

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以转型的需求为导向

企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程,本质上说,就是人力资源转型的过程。微笑曲线两端的企业,之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位,是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上,形成了某种“人力资源进入壁垒”,竞争对手难以模仿,其他资源也无法替代。按照“资源基础观(RBV)”理论的观点,企业人力资源与其经营模式的独特匹配,可以成为其长期竞争优势的来源。

实践中,我们看到,成功转型的企业,总是能够按照“匹配”的原则,把经营模式的要求作为人才发展的目标,作为人才引进或者培养的方向,最终为企业转型提供了强大的人才队伍支撑。深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司,自1994年开始,从销售代理向自主研发转型依赖,就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心,这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势,在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发,从而获得竞争优势。这种应用性而非核心技术的研发,对研发工程师的技术深度和高度要求并不特别高,但对技术宽度要求高,也就是说,要求工程师同时具备“电子、精密机械、光学、生物技术、医疗”等复合知识与技能。可以这样说,竞争对手之所以短期内模仿不了迈瑞,原因在于打造一支1300名复合型研发工程师队伍是一道难以逾越的门槛。

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把握外部招聘成功的关键

企业转型所急需的人才,由于内部培养的时滞,常常需要从外部引进。然而,许多企业在尝试引进人才过程中,忽略了外部引进人才的关键原则,代价不小,成效不大。成功转型企业的实践表明,除了注重“了解引进对象、提供有竞争力的薪酬待遇”外,人才引进时还需要把握以下几项原则:

一是要注意引进人才的“量级”。物色引进对象时,尽量做到引进的对象能够达到“导师级”,也就是说,引进的人才不仅仅能够独立完成业务工作,而且还具备指导和培养企业现有人员的能力。这种做法的另一个好处是:给予导师级人才高于现有人员工资待遇不会引起现有人员的抵触与反感,有利于引进人才的存活和企业的顺利转型。1998年迈瑞接受资本方建议,聘请了一位职业经理人——新加坡籍的陈泽民做常务副总裁。陈有过西门子公司的长期工作经验,这使得迈瑞很早便开始按国际规则办事。

二是建立有效的高端人才联系渠道。高端人才的引进,采用传统的招聘渠道难以奏效,企业往往求助于猎头公司。除此之外,一些成功企业的独特做法也值得借鉴:例如某民营企业老板曾同时参加数个学校的MBA班学习,其中一个主要目的就是物色人才,这种方式的好处是相处时间长、互相了解比较透彻且有一定情感基础;另一位私企领导人则平时十分注重建立人才联系渠道,通过业内专家、供应商、经销商、客户等了解行业高端优秀人才分布情况,建立朋友关系,时机成熟时便予以引进。

三是关注引进对象对事业的认同。高端人才一般不轻易跳槽,除非他认为有大的事业机会。因此,成功转型的企业,在引进核心人才特别是高级管理人才时,都特别注重引导人才对企业事业的认同。IT界都知道一句名言——“你是打算用你的余生继续卖糖水,还是给自己一个改变世界的机会”——这是苹果老板乔布斯从可口可乐挖角时对斯科里所说的话;刘爱明在2000年放弃了另外一家企业的高薪加盟万科,也是被王石“提升国人居住水平”的梦想所感动;著名体育服装品牌安踏,从代工到品牌的转型过程,曾成功地大规模引进过外部人才,一条成功的经验就是老板亲自与引进对象交流“打造世界级品牌”的事业愿景。

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提高引进人才成活率

不少转型期企业,引进的高端人才与原有团队成员难以融合、成活率低,具体原因多种多样,归根结底都是利益与权力结构重新调整带来的冲突。引进失败的企业,大多是忽略了引进早期这一高风险阶段“信任度低且不稳定”的特点,注重“发展业务”而轻视“构建信任”;相反,成功的企业,往往更看重引进早期信任关系的建立,采取诸多措施,取得相当好的效果。

例如,之前提到的安踏体育,为了提高高端人才进入企业之后的成活率,老板亲自协调,帮助引进对象尽快取得“阶段性成果”,比如引进某个策划总监后,老板会出面协调各部门,由策划总监主导下一季度的产品线策划。这种做法的好处在于,老板出面协调,原有成员配合力度大,容易出成果,而成果本身具有对原有成员的说服力,并且引进人才与原有成员一起在老板协调下相处,在工作习惯、行事作风方面互相融合也要容易得多。

反观晋江另一服装品牌企业,也是从代工向品牌转型时引进外部人才,但老板是一个天马行空的人,静不下心来帮助引进人才与原有团队协作,共同创造“阶段性成果”,以此建立信任关系,引进人才平均存活周期不超过1年。该企业与安踏几乎同时起步着手转型和引进外部高端人才,但是,若干年过去后,安踏的转型可以说完全成功,并且已经具备国际大品牌的摸样,而该企业依然在十几亿的水平上徘徊,更重要的是,标志经营模式转型的“品牌运作能力”始终发育不良。

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建立人才内部供应链

外部引进的成本高、风险大,难以持续,只能是“权宜之策”。从长期来看,转型企业必须着眼于经营模式的发展,建立有效的内部人才供应链。

内部供应成本低、供应充足、流失风险小、员工忠诚度高、文化渗透力强,为大多数优秀的长寿公司所采用。宝洁公司“校园招聘+内部培养晋升”的人才供应链模式在业内早已广为人知,许多人误以为这只是大企业才能采用的手段,而转型中的中小企业由于自身条件限制难以模仿。其实,中小企业只要发挥自身长处,扬长避短,同样能够建立起有效的内部人才供应链。

深圳迈瑞转型早期就是“被逼”走上一条建设内部人才供应链的道路。前面提到,迈瑞转型需要的是复合型研发工程师,这类人才在市场上几乎没有存量,而流通的则更少,这就逼着迈瑞只能走内部培养的路子。迈瑞在国内十几所工科院校建立联系点,招聘优秀研究生;加盟迈瑞后,迈瑞会给他们提供各种培养机会,其中最有效的是“一对一导师制度”以及“大胆将新人安排到项目中指导开展工作”,这样,迈瑞的新人成长速度非常快,例如2004年引进的大学生,到2010年不少已经成长为技术骨干和中层干部。

内部供应链的模式,甚至可以应用到劳动密集行业。餐饮业的知名企业海底捞,采取的是“员工推荐+内部晋升”的人才供应链模式。现有的管理干部,包括主管、店长、经理甚至总经理,基本来自内部晋升,企业要求管理人员必须具备最基层的服务工作经验;并且,基层一线人员的引进渠道也非常独特而稳定,海底捞基层人员主要依靠现有员工的推荐,内部推荐有利于企业与推荐对象相互了解,也有利于人员的稳定。

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