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解读海尔模式的背景与核心价值
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海尔需要把企业核心价值与禀赋,进行更合理的切割,以保证基业常青。展望已经逼近眼前的未来,如何像苹果、腾讯那样,不仅把数据作为工具,而且做成核心业务,是摆在海尔面前的挑战。

一、海尔模式的背景

1、海尔模式是中国人总结的第一个世界级管理经验:以成功为背书的“普世经验”

海尔模式与丰田经验一样,都是“经济奇迹”背景下产生的文明成果。从这个意义上说,它不仅是对中国问题的回答,也是对世界问题的回答。由于中国经济的崛起,中国经验开始具有世界意义。但同日本经济崛起的十年中产生了大量世界级的“日本经验”不同,中国已经高速增长30年,但世界对中国为什么成功,仍然一头雾水。在这一背景下,海尔模式恰逢其时。它既是中国的,也是世界的。

海尔模式是与世界开放对话的产物。海尔管理模式是吸收世界各国管理经验的产物。它回应的问题,是管理大师德鲁克(Peter Drucker)提出的问题。其变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒的观点。其组织模式,是与美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨进一步明晰的。海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。甚至海尔战略损益表四个象限的名称缩写ZEUS(宙斯),都是国外的学者直接起的。其激励机制是按照诺贝尔奖获得者、被称为”机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)的原则设计的。战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向。沃顿商学院、哈佛商学院等学者一直在追踪研究这一模式创新。国际管理界认为,海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。

当然,最主要的是,海尔模式是中国人干出来的。海尔作为连续三年的“全球白电第一品牌”(国际权威调查机构欧睿国际评选),确实对得起“中国成功”这一名头。海尔模式作为中国经验的代表,正好起到了透视甚至复制中国成功的价值。相信不久之后,海尔模式在企业管理领域会取代丰田模式的风头,在世人眼中逐渐成为有中国经济成功作为背书的新的“普世价值”。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年,甚至专门提出海尔模式如何能让美国人也接受的问题。

可见世界正在做好心理准备,等待来自中国的世界级管理经验。

2、海尔模式代表世界管理思潮的升级:“信息化企业”标志第三代管理思想的形成

海尔模式是世界管理思潮本身升级的产物。同以往中国在管理思潮上只是跟随者不同,这一回中国走到了引领者的位置上。

荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》,他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。这本书的中文版推荐序是张瑞敏写的。在张瑞敏看来,管理的第一个时代是泰勒的科学管理。日本的企业管理在第二代(人本管理)上做得最出色。“现在日本企业的竞争力不是那么突出了,其中很重要的原因是时代又往前发展了,管理理论进入能本管理阶段。”可以认为,海尔模式是世界范围对第三代管理思想的第一个高度的总结。

沃顿商学院、哈佛商学院等学者从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破,是互联网时代的创新。

值得注意的是,第三代管理思想的核心,是中国人领先于美国、日本和欧洲首先提出来的。这个核心就是信息化企业理念。这个与时代结合的管理理念的提出,标志着第三代管理思想的形成。所谓互联网时代的创新,最重要和最难的就是在时代这一点上的突破。日本管理理念失去引导位置,除了日本经济走低的原因,从内因看,就在于理念停留在工业时代,没有概括出这样一个体现互联网时代共识的核心理念。

而信息化企业这一理念,在中国已经成为所有主流企业的普遍共识。可以说,在中国,不知道信息化企业的,几乎都是不入流企业。海尔就是中国“信息化企业”理念的首倡企业之一。2009年6月12日,张瑞敏在沃顿全球校友论坛上指出,在这个奉行互联网的时代,对企业提出的挑战就是“速度”,企业要第一时间满足用户的需求。互联网消除了距离,这就要求企业要先“信息化”,然后,再到成为“信息化的企业”。半年后,他发表了《从“企业的信息化”到“信息化的企业”》。海尔模式,一言以蔽之,就是信息化企业模式。自主经营体和人单合一,只是海尔模式的实现方式;信息化企业昭示的是海尔模式在企业本质上的现代化实质。人们说的“互联网时代的管理新模式”,则是对企业本质在管理层面上的形容与描述。

信息化企业,最初是国资委刘长虹主抓信息化的时候,由胡建生在总结中央企业若干信息化A级企业(如国家电网等几个企业)的先进理念和实践过程中,首先从政策角度提出,并被国资委信息化部门接受的。最早见于2009年4月胡建生发表的《信息化企业的核心与要素》一文。此前3月19日,在北京大学第八届CIO班上,我在“实现从企业信息化到信息化企业转变”题目下介绍这一思想时,指出:信息化企业的意思是,“解决下一代企业是什么的问题:超越技术驱动的应用,从企业本质看信息化,使信息化聚焦于企业最大价值;着眼于企业本身的转型,使企业基业常青。”经过海尔这样的明星企业的大力推动,信息化企业的理念为人们广泛了解,而海尔也成为了中国信息化企业的代表。目前,信息化企业已成为一种共识。国管审[2011]3号文件面向各省、自治区、直辖市、计划单列市国资委、工业和信息化主管部门、中小企业主管部门、企业联合会、全国性行业协会,中央企业和中国500强企业明确提出:“将‘企业的信息化’建设提升为‘信息化企业’建设”。

中国在企业管理和信息化理念上,从跟随美国,到形成独立见解,经过了十多年的过程。从最初推出联想、海尔和斯达经验,到今天锁定在海尔模式上,政府的认识也有一个不断深化的过程。就拿蒋黔贵的认识来说,她作为经贸委副主任时,在2001年的现场会上还只是谈“推进企业管理信息化”;而在今年学习海尔的讲话中,已三次提到做大做强做活,站得非常高,把信息化与企业本身完全融为一体了。

向大家介绍这些,是为了说明,海尔模式的推出不是偶然的,它的背后凝结着中国企业的共识,是中国企业集体成熟后瓜熟蒂落的结果。因此我们应当把它当作管理上的“中国模式”来理解。我们不必纠缠于为什么是海尔,而不是其它企业这样的问题。所有优秀的信息化企业的经验,都可以共同构成和完善这一中国模式。

3、海尔模式是互联网时代的企业模式

当然,海尔模式还有不同于其它中国企业模式的地方。互联网就是其鲜明特征。正如蒋黔贵说的:“海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。”“海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革,可以说,海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。”

确实如此,海尔模式属于真正的21世纪的企业模式,具有鲜明的互联网时代的特征。讲到互联网,一般人往往误以为企业上了网,就算进入了互联网时代。海尔模式告诉人们,只有把互联网、信息化内生于企业战略创新、模式创新,才算真的进入了互联网时代。回想曾显赫一时的联想经验,如今已不再有人提起。事后反思,联想经验当时强调的是“数据的电子化、流程的电子化、决策的电子化”。电子化只是技术,在管理中对这些技术进行应用,在10年前还算先进理念,但今天,只谈应用已经不够了。在历史上,张之洞谈“中学为体,西学为用”,也十分强调应用,但当时代要求转型质变时,光提应用,就会有局限。互联网时代,要求企业不仅用变,而且体变。不仅需要应用,还需要转型。

高新民曾对两化深度融合所要求的企业转型提出两条判断标准,一是战略创新,一是模式创新。前者是指,企业发展战略驱动,不仅是应用,应用是融合基础。融合要成为常态,要将信息化融入企业战略;后者是指生产经营模式要有根本性变化。

按这两条标准,海尔做得都很出色。在战略创新上,海尔最关注的是德鲁克说的“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好”,以此推动产消合一的战略创新;在模式创新上,海尔进行适应互联网时代的商业模式创新,包括经营模式上的人单合一管理,产销模式上的“零库存下的即需即供”,营销模式上的“零距离下的虚实网结合”;以及适应新商业模式的组织模式创新,如打破市场与企业界限的自主经营体创新,等等。

学习海尔,如果学到皮毛上,就不免照搬照抄张瑞敏的具体一招一式,但我认为,高新民说的两条,才是根本。每个企业都有自己的实际,具体做法可以不同,细节上学得像不像没有关系;关键是面对互联网时代的根本性挑战,企业要不要进行战略创新、模式创新,决定着能不能从20世纪的企业,向21世纪的企业转型,从而成为具有国际竞争力的世界一流企业。

二、海尔模式的核心价值

海尔这次推出的《以自主经营体为基础的人单合一管理》,在国家级企业管理现代化创新成果中以总分第一被评为一等成果,张瑞敏在大会上做了《“人单合一双赢模式”创新》的精彩报告。全国企业听了都大开眼界。我初步学习以后,总的印象,第一是道行很深,第二是非常实在。当然,丰田模式不是一天就总结出来的,海尔模式正如蒋黔贵所说“不论在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善”。我个人更关心的是,从张瑞敏展示的令人眼花缭乱的绝世武功招式中,提炼出一些超越海尔家电特色,而为其他企业通识的东西来。我按我个人理解重新进行了一些归纳,与大家共同学习。

1、海尔模式的经济学依据

海尔模式说的“人单合一”,属于招的范围,招背后的道还需要进一步提炼。

1)基本经济层面:融合创造财富

张瑞敏自己的提炼,是在战略层面回应德鲁克那个经典问题:“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?”配合不好,就会造成人单分离;配合得好,就是人单合一。

张瑞敏自己解释说:“其实我们可以回想一下,很多时候客户战略和经营战略是不一致的,比如客户战略是创造用户价值,但是经营战略很可能是背离的,追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战,事实上是把用户需求放在一边了。”

比战略更深的是基本经济关系。经营战略映射的是生产者,客户战略映射的是消费者。二者不一致,就是生产者与消费者脱节,反映出的不光是战略,而是工业化经济的根本局限。这是自亚当.斯密“分工创造财富”一提出,就先天带来的问题。庞巴维克的迂回经济,迂回到中间看不清楚了,就会造成客户战略与经营战略的不一致。德鲁克在这里是想到根子上去了。

我个人以为,客户战略和经营战略不一致的背后,是工业化技术与分工特性的内在联系造成的。互联网技术就不是这样,它更倾向于融合。互联网模式的核心,用托夫勒的话讲,就是产消合一,即生产者与消费者的融合。这才是人单合一的根本。我在十五年前,管这叫直接经济,主张融合创造财富。现在看来,直接经济不一定要取消分工,融合应理解为贴近。人单合一也是直接经济。海尔模式对我的启发是,中间环节本身,也可以实现人单合一。合一只是形式,根子上还是说生产要与消费最大限度地贴近。理解了这一点,学习海尔要不要学人单合一,就纯属招式问题。你要是真的能做到产消合一,采用DIY、SNS或BIG DATA,等等,都无不可。所以海尔模式在这一层面,主要应理解为产消融合这样一种方式。

2)产业经济层面:低成本差异化战略

至于战略,并非经济学基础理论问题,属于产业经济学(产业组织理论)的具体问题。这是波特理论所处的层面。在战略层面,有成本领先(也就是张瑞敏说的打价格战)、差异化、大规模定制和个性化定制几种基本竞争战略。假设客户战略和经营战略一致,仍然会有在互联网条件下,采取哪种战略更加有利的问题。比如不打价格战,还有成本较高的差异化战略(如雷克汉姆所讲“顾问型营销”),未必是海尔的本意。

从海尔实践来看,大规模定制,包括个性化(例如与国美的合作)更加符合海尔的战略要求,也较能发挥互联网所长。这意味着,海尔模式中还要提炼出这一条:当客户战略与经营战略配合得很好时,还要选择最能发挥互联网作用的战略,实现低成本差异化,即低成本差异化的客户战略和低成本差异化的经营战略。因此要有别于波特的差异化竞争理论(波特倾向认为差异化只能高成本,不能低成本)。这是我的理解,不一定正确。

2、海尔模式的企业观:

利用互联网,恢复企业的精气神

比经济、产业再具体的层面就是企业。海尔关于以自主经营体为基础的人单合一管理,谈得十分详细,几乎毫无保留。但去过海尔学习的人曾反映,海尔把经验都具体到标签了,但自己反而弄不清摸的是头大象还是别的什么了。怎样才能结合本企业实际,把海尔的真经学到神髓上?关键是提炼。我把过于具体的东西归拢一下,建议重点学习以下精气神三个方面。神是指从管理的总原则上,把握“做活”这个灵魂;气是指通过修正管理的前提假设,复归第一驱动力;精是指通过网络化,为企业做活舒筋活血通经络。

人大总裁班教务处整理

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