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杰夫:需求不等于需要 绝非瞬间的满足感
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  《赢的力量》


  如何从需求商业模式中赢利


  (美)里克·卡什、


  戴维·卡尔霍恩 著


  张 帆 译

  中信出版社2012年4月出版

  ⊙杰 夫


  看到这本《赢的力量》时,或许不少人会在第一时间会问:这跟杰克·韦尔奇的《赢》有什么关系吗?


  直觉通常很灵。没错,细说起来,还真有点渊源。《赢的力量》作者之一的戴维·卡尔霍恩是杰克·韦尔奇的学生,曾任通用电气公司副董事长。2006年起转投尼尔森调查公司,出任执行董事兼首席执行官。或许是出于对导师的尊重,以及向那本《赢》致敬,他把同样探讨企业战略管理、如何获取市场竞争优势的作品取名“赢的力量”。当然,还得提一下本书的另外一位作者——里克·卡什。他是战略咨询公司剑桥集团创始人、首席执行官,曾著有《供需新规则》。卡什明确提出:统治长达两个世纪之久的供给型经济已经衰落,企业正迈向需求型经济时代。所有企业的成功,都来自于对客户需求的深刻理解与精确把握。事实上,作为咨询顾问,卡什一直以需求为理论模型指导企业快速地成长。而到了《赢的力量》,当卡什与卡尔霍恩重申“以需求为导向”,强调“供给的有效性”时,他们实则完全沿袭了《供需新规则》的思想脉络,因此,说它是后者的2.0更新版并不为过。


  书里有个非常形象、关键的事例,非常贴切地传达了主题。几年以前,一家在狗粮领域非常成功的公司与作者联系,想看看能不能帮它找到一个未被开拓的市场。但在那个年代,人们普遍认为,狗粮市场无非就是基于狗的大小及品种、狗粮的形式(干燥/袋装,或潮湿/罐装)两个标准来划分。参照这两个标准,开拓新市场难度着实不小。这个分法有错吗?一定没错。但是,卡什和卡尔霍恩评论道:“这样的分类模式根本无法让你对这个市场有独特的见解和独到的眼光。试想一下,每个公司都把目光放在6个部分上,大家的起点是一模一样的。在这个环境中,是绝对不可能出现高利润的增长或者突破性创新的。”这就是说,这么做你不一定输,但绝不可能赢。


  在他们看来,市场已进入过度供给时代,一旦商品缺乏辨识度,价格则成了影响消费者购买决策的首要因素,于是,定价权消失了。对企业而言,局面就变得不堪设想,本来就已经微利了,现在利润越来越低,获利越来越难。怎么办,作者的建议是改“供给主导”为“需求驱动”。回到狗粮的案例上,卡什和卡尔霍恩试图把所有养狗者可能有的需求汇总起来,绘制出一幅某领域消费者需求全景图。他们发现,狗的大小及品种实际上并不是消费者购买狗粮的主要依据,真正促使他们作决定的,是他们与宠物相处的方式。例如,过分溺爱够的“家长”、关心狗的看护者、注重生活品质者、有明确预算的家庭和最低要求者。这五类养狗人士在对狗的关系上明显不同,因此,他们对于狗粮价格高低、购物渠道、产品功能等要求也差别分明。


  发现它、研究它、挖掘它,然后满足它。这就是企业需求驱动性战略的全过程。然而,要弄懂“需求”并非易事。有人口渴,简单的需求就是一杯水,但情况有可能是,最好是冰水。然后,为了使自己身体更舒适,他很有可能要一杯纯净水或蒸馏水。再接着,他会考虑到携带的方便、不易打翻,来个瓶装水。如果他是个讲求品质,希望彰显个性的人,会要求瓶子的设计匠心独具。所以,在卡什和卡尔霍恩看来,需求这个概念是多维度的,可被分为当前需求、潜在需求以及新的需求三类。为了更好地解释,他们举了互联网上的网景公司、谷歌、推特等公司。另外,从时间角度讲,需求也可以使短期的、长期的。总之,需求不等于需要,绝不是一瞬间的满足感。


  卡什等人一直强调企业要自觉地塑造成“需求驱动性公司”,并分别从战略、执行、管理等角度给出了意见。但究竟判断一家公司是否为需求驱动有标准吗?对此,两位作者罗列了很多,包括围绕着互联网来部署自己的经销网络,而不仅仅是依靠高速公路、道路以及传统媒介;有一个独特的内部架构,能使管理者加深对需求、供给、竞争对手、创新机遇以及利润的理解;知道顾客以及消费者需求利润池能使其市场营销工作更有效,从而使公司获取高利润,并获得有机增长;建立起一个智能体系,以便准确了解下一个获得利润的机会在哪里……前前后后有十多条,一言以蔽之,在推出一个新产品或服务之前,请扪心自问,你知道你的客户是谁?他们到底想要些什么?如何证明你以为的就是对的?


  虽然两位作者不时宣称,“实行需求战略的时代已经来临”、“21世纪,需求链与供应链的结合将会大放异彩”,其实“以客户为导向”的理论在工商界早已成为共识,早就一点都不新鲜了。至于《赢的力量》,除了能借助韦尔奇的盛名博点眼球效应外,跟《赢》的主张毫不相关。本书只是一再肯定洞悉客户需求的重要性而已,照此看,书名不如干脆叫《需求的力量》更妥贴些。


人大总裁班教务处整理

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