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新任主管,如何让人信服?
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近来,雅安地震牵动了所有国人的心。此时,本应有所作为的中国红十字会,却身陷信任危机之中。

作为在国内最知名的慈善组织,4月20日,红十字会发布了一条在灾区考察的微博,内容稀疏平常,但令人震惊的是,随后十多万网民对此的回复却出奇一致,屏幕上一片齐刷刷的“滚!”

此时反观一些民间的公益组织,却得到大量响应。像壹基金在灾难发生的第二天,便已募集3000多万元善款。这天壤之别的差距,不得不让人反思。赢得信任不易,然而要摧毁它却易如反掌。甚至,对一个组织的不信任,还可能央及整个产业,乃至全社会。信任就像一张纸,一旦皱了,就再也无法恢复原样。

职场,同样存在着大量的信任危机难题。有网站调查显示,近半数网友坦陈自己遭遇过“信任危机”。这些危机有的来自老板,有的来自直接上司,也有的来自同事、下属。

在这个信任已成为稀缺资源的时代,对管理者来说,赢得员工的信任,显然尤为重要。所谓敢信、敢想、敢干,只有让员工敢于相信你,才谈得上团队竞争力,特别是对于新任主管来说,尤其如此。信任,既是所有健康组织在追求的目标,又是达成团队和谐与协作的基础。

那么,信任危机是如何产生的?它会给组织带来怎样的影响?正值履新的上司,该如何赢得员工信任呢?

给个理由,让下属敢信你

员工对新上司的信任关键不在于能不能,而在于敢不敢。

怎样赢得他人的信任?一个最基本的要素是让对方确信你可以完成自己的诺言,也就是说,要让人相信你的能力。而能力的一个重要组成部分就是自律。

阿姆斯特丹自由大学的弗朗西斯科。里艾蒂和卡特林。芬肯诺尔在《社会个体心理学》中发表过一篇论文,他们通过四个实验证明,人不仅可以感知他人长期和暂时的自我控制程度,而且还会据此判断这个人的可信程度。也就是说,那些平时有着较强的自我原则,或者遵循一定生活规律的人更容易让人相信。

信任感源于“先做到”

李琦近来被提升为部门主管,他虽然没有什么带团队的经验,但却非常自信:“谁不愿意和一张白纸式的上司打交道?”简单、不世故、接地气是李琦自诩的最大优势。

不过,新官上任后,李琦渐渐理解了做上司的难处,带团队比做好业务难得多。曾经的战友从心态上就已经大相径庭,“只有做出点成绩,才能赢得信任。”李琦暗下决心。

虽然公司产品过硬,但市场拓展上还有许多空间。他结合自己的实战经验,同事之间的交流心得,开始研究新的市场对策,每一个任务都是围绕填补市场空白展开的。“与其锦上添花,不如雪中送炭。”李琦这么认为。

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果然,在他战略策划和排兵布阵下,下属的兴致被吊了起来。不要过多承诺一直是职业经理人的黄金定律,然而李琦却反其道而行,不怕承诺。“如果你每次都能兑现自己的承诺,就很容易被人信任。”李琦说。通过综合分析公司现有资源,重新加以整合和利用,李琦认为,业绩再提升20%应该是没有问题的。当他公布这个数字时,员工颇感意外,但也看得出,大家充满期待。

以前,李琦是一个人往前冲,而现在他带着团队往前冲。几乎每一个新项目,都是他开始打头阵,做个样板工程出来,并且把在这个过程中遇到的问题要点总结出来,供下属参考。

比如,公司在二、三线城市的业务拓展一直不理想,而重要的原因是代理商都是在按自己的经验工作,而没有接受过公司的系统培训。李琦便制订了每月的代理商培训计划,并在组织内公开课程表。每次出差,他还会带上一位下属与自己同行,一方面可以交流工作方法,统一文化和价值观;同时,还可以通过朝夕相处增进感情,这种沟通是非常难得的赢得信任的机会。“信任其实就是在了解和沟通中建立起来的。”李琦说。

接下来,自然是每一项工作都越来越顺利地推进。在李琦带领团队工作了大半年后,部门员工的精神状态有了很大改变,业绩的完成情况比承诺还略高一点儿,这让公司上下都对李琦刮目相看,李琦也由此赢得了公司的更多支持。

借势寻求信任

许多领导者不会和下属成为朋友,只追求合作伙伴的关系,其原因是担心掺杂了太多的情感因素会导致管理效率降低。没错,职场最终是一个拼实力的地方,即使你的个性不受人欢迎、没什么资历和背景,只要有足够的能力,一样会赢得他人的尊敬和信任。职场中的信任,仅靠好感和情感认同是无法长期维系下去的,而是要靠实力去印证的客观事实。

袁劲涛是某著名搜索营销软件公司的主管,他帮助许多客户赢得非常好的业绩。而袁劲涛在公司工作五年后,选择进入甲方开始新的职业生涯。他加盟国内某著名的电子商务公司,担任网络营销总监。尽管在该行业中多年,但这毕竟是一个从乙方到甲方的跨越。让袁劲涛非常振奋的是,他的上司早就在部门内沟通了袁劲涛的履历,更将他的传奇色彩绚染得让人心潮澎湃。上司对新任的绝对信任,从某种程度上直接影响到了下属对他的评价。员工还未与这位新上司谋面,就已经开始了萌发了信任感。

而在工作中,袁劲涛的坚定、诚信、担当,更让下属对其充满信心。像在团队决策之初,他组织大家尽可能激烈讨论,但一旦达成决定,就要无条件地保持一致,坚定执行下去,绝不能半途而废;同时,在面对一些压力和失误时,袁劲涛全部将责任承担下来。“你的肩膀能扛住多少压力,下属就能给你多少信任。”袁劲涛说。

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很多时候,新任主管面临的最大问题就是:员工不敢信任你。而能得到权威人士的赞美和支持,就等于多了一份担保,自然多了一份赢得下属信任的可能。新任主管,你除了职务头衔所赋予的正式权限之外,还拥有其他的权力来源,像专业、成就、在关键人际网络中的位置等这些非正式权力,若善加利用,完全可以帮助你更好地赢得信任。

善用非正式权力影响人

当新任主管必须权衡各种相互冲突和利益,又要通过协作来完成任务时,该如何利用自己的权力去影响别人?特别是,该如何与你没有直属关系的人达到协作?

事实上,除了职务头衔所赋予的正式权限之外,你还可以运用非正式权力。

1.专业。新任主管的专业技能越是独特以及重要,或者说越有优势和不可替代性,就越能建立他人对自己的信任,更能强化职务所带给你的权力。

2.过去的工作经历。这里的重点不在于你所获得的经验以及曾经的卓著成就,而重点在于你是如何达成这些成就的。拥有正面经历,并且有“奋斗史”的人,更能拥有稳固的权力。

3.努力。如果你对工作的投入超出预期的要求,你对事业的忠诚高于常人,便能更多地赢得他人的肯定以及认同。认真和坚持的人,总是比别人拥有更多的优势资源。

4.曝光度。如果你的工作表现或者成就,能够让组织内的关键人物知道,便可以更有效地建立你的权威性。必须把握任何可能的机会,让这些人知道你做了些什么,你能带给团队什么。得到他们的关注和支持,会让你赢得更多的信任。

5.人际关系。在组织内重要的人际关系网中,占有重要位置,同样能扩展你的权力和影响力。因此,对于新任主管而言,如何建立有效的人际关系是非常重要的事。你必须知道未来需要哪些重要人物的协助才能完成工作?又有谁需要你的协助?哪些人的反对可能会影响工作的完成?这也就是把握好关键人物的原则。

信任有多难?

新任主管请注意,为了证明自己用力过猛或过分纠结,反而会有损你的领导力。

给信任一点儿时间

在通常情况下,新任主管会来个新官上任三把火,有的甚至开展大刀阔斧的变革。像重新制定规章制度;在团队中大量引入新鲜血液;在工作流程、战略和策略等方面,进行全面的改革……这固然能表现你的激情、决心和执行力,但过于急功近利难免会让下属产生不安全感,以致下属会更为审慎地评价你,甚至产生观望态度。

有这样一个故事:一个精神病院的司机在运送病人途中,把病人弄丢了。为了不丢掉工作,他骗了三个巴士站等车的乘客,承诺可以免费搭车,结果将他们当做精神病患者送进了医院。

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那么,这三个人通过什么方式证明自己是正常人,从而成功走出精神病院的?

甲为了证明自己,对医护人员说“地球是圆的”,他的理由是:讲真理的人总不会被当成精神病吧。但结果是当他第14次说这句话时,被医生注射了一针。

乙证明自己的方法是,告诉医生自己是社会学家,知道各国首相的名字,他便开始了背诵。当他说到南太平洋各岛国领袖的名字时,被医生注射了一针。

而丙进了精神病院后,什么话也没说,该吃饭吃饭,该睡觉睡觉,当医护人员给他刮脸时,他会说声谢谢。在第28天时,医生让他出院了。随后,他向警方报案救出了甲和乙。

事实上,想用某种方式证明自己的人,都可能被认为是一种病态。很多时候,过度地证明自己和用力表现只让人产生不信任感。作为新任主管,你需要做的是:展现实力和有所作为。时间自然会证明你的能力,从而使你赢得信任。矫枉过正、欲速则不达的道理,新任主管更应深刻领会。

讲原则=不信任?

钱伯斯所领导的思科(Cisco)曾是美国商业的奇迹,他所倡导的诚信文化创造了一个时代,被很多企业追捧。思科在业内以客户对他的高度信赖闻名,甚至它与很多合作伙伴的关系往往只有非书面协议。在互联网最热闹的时候,它创造了“所有的库存在路上”的神话。但当网络泡沫破灭的时候,客户不得不取消订购计划,由于连书面的协议都没有,思科自然无法要求对方履行合同,更无从谈及赔偿,因此酿成22.5亿美元库存的苦果,只能自己咽下。

钱伯斯的例子绝非个案。其实换个思路:总可能有不可抗力的事件发生,合同是为了更好地保障更多客户的利益。如果这样与人沟通,谁又会拒绝这种“为自己着想”的美意?只是我们常碍于情面,不愿意这样去做。

“要赢得他人的信任,首先就要信任他人。”这个观点本来没错,但如果当失信成本过低时,事态就很容易失控。而不少新任主管常会纠结于选择信任还是坚持原则。事实上,二者本不冲突,只是人们常不自觉地将其对立起来。新任主管如果首先明确自己是管理者,便知道该怎么做——职场是做事情的地方,而一切原则都是为了团队利益。

制度成就信任

所有人都知道,犹太人是世界上最好的商人,他们成功的原因之一是良好的商业信誉。但很少有人知道,这种信誉是建立在种族内部严格的信用惩罚基础上的。一旦他们被认定在生意中有欺诈行为,所有的犹太人都不再和他做生意。失去种族内部的生意合作和联系,他将寸步难行。

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好的制度会让坏人变好,而坏的制度会让好人变坏。团队内的彼此信任,是建立在好的工作流程和制度之上的理性行为,而非义气用事的江湖豪情。

对于新任主管,更需要小心权衡制度与信任之间的关系,只有建立在防止欺骗可能发生基础上的信任才更能持久。这也是为什么“先小人,后君子”的合作模式最为牢固的原因。有的新任主管,为了树立自己的亲和形象,会更多地使用情感管理,而对于原则会采取妥协的态度。试想,是从最初就做好制度好,还是在与人熟络后再“翻脸”大谈制度好?哪个负作用会更大?要知道,有些员工不断试探制度的底线,正是利用了新任主管的这种心理。

当然,这并不妨碍在坚持原则和制度的前提下,尝试一些改变。比如,将考勤变为自我考核,迟到者自动将罚款放在公共罚款箱中,而非再由考勤员来进行统计。而主管,只需不定期地抽查到岗状况。你可能会惊喜地发现,迟到现象反而变少了。特别是对于知识型员工,这种从信任出发的管理理念,不仅不会有碍制度和原则性,还会给组织氛围带来变化,正所谓“将信任转化为生产力”。

信任处于“变动宫”

调查显示:职场信任危机的形成,大多是源于信息不对称。而及时沟通与互动,会大大降低这些风险。没有任何一个时代,像今天这样强调信息的及时性和互动性。你还在搞午餐会式的沟通吗?虽然这在某种程度上能建立情感联系,但它的及时性与互动性显然不足。要让员工迅速了解你,并赢得他们的信任,就要敢于积极地推销自己,利用正式和非正式沟通手段让员工了解自己。既然我们已经进入微管理时代,就加入它吧。像公开自己的微博、微信,及时更新和回复,都将大大加深员工对你的了解和认识,这是赢得信任的基础。

这样的场景你可能经历过:10年前的好朋友,有一天忽然出现在你面前,面露难色找你借钱,你敢义无返顾地借给他吗?如果借,那是基于你对他过去行为的信任,但拿走钱的却是现在的他,被老友欺骗的事件在现实中时有发生。在团队合作中,同样需要随时观察情况的变化,只有及时了解与互动,管理者与员工间才能掌握对方的状态,才能为信任保鲜。信任是一个动态的过程,需要持续地悉心经营。

“情况越恶劣,团队就会越紧密、越彼此信任。”那是理想主义者的论调,现实却很骨感。信任不是单向的传递,而是双方努力共赢的结果;信任不是一成不变,而是一个动态的过程。新任主管尽可以从我开始信任员工,从而赢得员工的信任。同时,信任不是一旦建立便可以享用不竭的,它需要在行动和语言上不断去强化。新任主管不仅要有真才、肯实干,更需要持续推销自己来赢得员工的持久信任。

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