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北大总裁班荐:安踏CEO丁志忠:最大的挑战是练好内功
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丁志忠

2012年是奥运年,众多体育用品巨头公司都把奥运作为扩展市场的契机。在这个大背景下,安踏仍把“练内功、强化四个竞争力”作为公司面临的最大挑战。安踏(中国)有限公司首席执行官丁志忠说,“2012年是非常有挑战性的一年。挑战是对企业最好的历练,也是前所未有的发展机遇。”

如今,已经很少有企业把练好内功作为一个重大的挑战,但安踏认为,只有眼睛向内,才能更好地向外发展。安踏的“四个竞争力”包括战略创新、品牌创新、产品和科技创新、管理创新。

战略创新——在战略上,安踏人没有效仿业界通行的“轻资产模式”,而是采用了符合中国国情和市场的垂直整合业务模式。通过将自身定位于给绝大多数中国人提供“物超所值”的产品,不管市场怎么变化,安踏从未放弃自产,这使得公司保持了成本领先,更懂制造的优势,能够针对市场的变动做出快速反应。

品牌创新——在品牌定位上,安踏立足于为最大多数人群的大众市场提供超值产品和服务,并以这个大市场的宽度和广度来支撑企业发展的高度。

产品和科技创新——多年来,安踏的技术研发投入一直保持在占收入的3%。公司在中国体育用品企业中第一个建立了运动科学实验室,并在2009年底通过国家发改委审核,成为体育用品行业中第一家,也是唯一一家“国家级企业技术中心”。安踏运动科学实验室获得了40多项国家专利,已成为体育用品行业标准的制定者之一。

管理创新——安踏不仅聘用科尔尼、麦肯锡等国际一流咨询公司为公司提供管理咨询,而且聘请美氏咨询公司为自己设计组织架构和整套的绩效考核体系。公司意识到,企业规模大,不一定就好,要时刻检讨企业的管理绩效和成本,经常注意“战略与组织结构”、“团队与公司业务要求”、“分销商能力与公司绩效”、“供应商与公司业务要求”这四大方面的匹配,不断进行公司运营效率、组织结构的优化,以保持安踏的综合竞争力。

在奥运之年,丁志忠把目光聚焦在国内市场。他说,“扎扎实实把中国本土市场做好、做透。我们有13多亿的人口,有这么庞大的市场需求,还有好几倍的成长空间,安踏没有理由不把这个先做好。只有把这个地方先做好,才有基础,有能力去开拓其他领域。”

面对大幅增长的原材料成本,安踏有自己的应对之策。与其他品牌的“轻资产”模式不同,公司采取的是“垂直整合”业务模式。从上游的采购、研发、设计、生产,到下游的品牌营销、渠道的配送,再到相关的售后服务,每一个环节都有参与。一方面,通过优化来缩短产品开发流程;另一方面,对生产的控制也能提高生产规划的灵活度。

采用新的管理模式和新技术,是企业面对成本增加的又一利器。为了完善和优化企业IT一体化管理,包括终端店铺的POS重新布局,安踏重金邀请埃森哲推进企业ERP(企业资源规划)。通过ERP系统,从客户下订单到生产部门的每个动作、进销存等环节,都可以监控得到。以前,安踏要统计各地各经销商的销售数据,需要由二级代理商先把报表传给一级代理商,再由一级代理商报到总公司,都是通过传真来完成,每个月光是传到总部的传真就达到三四千份。而且,由于时间差,或者其中的一些失误,很容易造成数据不真实或滞后,这就给公司的决策带来麻烦。用上这个ERP系统之后,总公司可以实时获取这些终端数据,既快又准,可以在第一时间针对经销商的销售情况帮助其做出调整,效果显而易见。

面对风生水起的电子商务,安踏把它作为线下实体渠道的重要补充,同时也是与消费者零距离沟通和互动的良好渠道。丁志忠说,未来电子商务将作为新品零售状况、消费者需求、渠道布局与策略等资讯收集的重来渠道来源,都将作为品牌公司决策的重要信息参考。

北京大学总裁班教务处整理

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