24小时报名热线: 15313732921 (微信)
当前位置: 首页 > 博雅智慧 > 正文
北大总裁班荐:家族企业该如何运用股权激励?
手机:15313732921   电话:010-57157131   在线咨询: 点击这里给我发消息

  家族企业,该如何运用股权激励?


  +文/卢君


  股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题,很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案,作为对这类企业投资的条件之一。


  那么,家族企业如何结合自身发展实际,进行有效的股权激励,从而实现企业的可持续发展呢?


  身股、银股、期权是三大法宝


  在对企业进行股权激励之前,我们要先明确几个概念:身股、银股和期权。


  身股源于几个世纪前的晋商,当时又称为“顶身股”。大家都熟悉一部热播的电视连续剧——《乔家大院》,剧中就有“身股”这个提法。它是指出资人有条件赠予部分员工的股份。身股拥有一般股份的分红权,但不具有继承、转让和表决权,因此有时也被称为“分红股”。


  在晋商时代,身股的操作,据记载:


  “一个小伙计入号,先得当三年学徒,做一些侍候掌柜之类的粗活,闲暇学习打算盘、练毛笔字,而字号光管饭,不给工钱。满徒后,按月发给薪资,但还顶不上身股。起码等三个账期以后(大约需要十年),工作勤勤恳恳,没有出现重大过失,经掌柜向东家推荐,各股东认可,才可以顶身股。”“伙计的身股从一、二厘顶起,慢慢逐步增加。每次增加的身股,记入‘万金账’,予以确认。能顶到七、八厘,就可能被提拔为三掌柜、二掌柜,就有大出息了。”因此,当时那一带有谚语流行说:“坐官的入了阁,不如在茶票庄当了客。”可见当时身股有多大的诱惑力!


  身股分红的发放也比较科学,每逢账期(一般3 ~ 5 年为一个账期)结算,发放红利。但需要提取“花红”,即损失赔偿准备金。像山西票号,会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”,此项花红要积存在号中,并支付一定的利息,等到分号经理出号时才付还。这就不仅可以增强分号经理们的风险意识,一旦出现事故,分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。


  身股并非“一劳永逸”,如果顶上身股后发生了重大过失,还可酌情扣除身股,直至开除。


  银股的概念也源于几个世纪前的晋商,是指出资者拥有的股权。银股不仅拥有分红权,还拥有相应的转让、继承和表决权。银股所有者是公司的掌控方,基本等同于现在工商注册中的股份。目前,企业银股通常是以低于实际价值的方式许可员工购买,所以一般都附加严格的获得条件和退出机制,从某种意义上说,就是银股期权。


  期权的概念则源于西方,是一种选择权利。期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员,这些员工在公司中的作用是举足轻重的,他们掌握着公司的日常决策和经营,因此是激励的重点。


  另外,技术骨干也可以是激励的主要对象。


  拥有期权的“投资者”可以在规定时期内的任何时候,以事先确定好的价格(协定价格),向期权的发售方买入或卖出一定数量的“股权商品”而变现;在此期间,不论该“商品”的价格如何变化,期权合约则是对期限、协定价格、交易数量、种类等都做出了约定;在有效期内,买主可以自由选择行使转卖权利;如认为不利,则可以放弃这一权利;超过规定期限,合同失效,买主的期权也自动失效。


  股权激励可以这样操作


  身股、银股和期权这三大法宝,在具体实践中既可以单独使用,也可以综合交叉使用,这要根据企业性质、盈利模式、战略重点,以及所处的不同发展阶段来权变地运作。


  对于大多数的家族企业,如果满足以下几个条件,可以进行身股的激励:


  1. 处于创业期;2. 规模不大,业务模式比较简单;3. 企业的盈利点主要来源于员工的积极性;4. 相对适用于服务行业,如餐饮、连锁经营、商业贸易等。


  案例1


  天津WG 集团, 是一家从事五金代理和零售的企业,集团有26 家门店、500 人。每个店都说自己人手不够,但是公司连年亏损,管理落后,效率极低,濒临破产的边缘。这是因为原来的激励制度使得员工没有工作积极性,但当推出“442”的身股激励机制,即以去年的利润为基数,今年利润增加的部分40%上缴公司,40% 分给店长,20% 分给员工,结果两个月内企业的人数裁掉了100 多人,公司利润却直线上升。


  随着企业的发展和壮大,单纯的身股激励可能还不够,造成这种情况的原因有二:一是员工有钱了,可能产生惰性;二是身股毕竟是没有继承和转让的分红权,员工可能关心短期的利益,而忽视企业的长期发展。


  遇到这种情况怎么办呢?可以通过制度的设计将身股逐步转化为银股或期权,让员工有条件地将身股分红获得的利润用于购买公司的银股或期权,这样就做到了短期激励和长期激励的统一。


  案例2


  浙江的服饰企业N 公司,它有直营和加盟代理两种盈利模式,但是直营店的效益一直不如加盟代理,自己卖反而不如别人卖赚钱,这是为什么?还是激励制度的问题。我们首先对这个公司的25家直营店进行了数据分析、实地调研和访谈跟踪,按照业绩分为盈利店和亏损店,先做身股激励,盈利店以上一年的利润额为考核指标,超出上一年利润的40%上交公司,60% 用于激励店长和员工。亏损店以扭亏为考核指标,所得利润的30%上交公司,70% 激励店长和员工,扭亏后第二年按盈利店政策进行分红。


  对于业绩非常优秀的店长和店员,他们设计了员工的内部创业计划,员工用身股分红购买银股成为所在直营店真正的股东,最大额度为20%。若资金缺乏,可考虑暂时入资10%,其余的10% 向公司贷款,公司收取利息。在银股股权兑现之前,只享受10% 的银股分红+20% 的身股分红。每年分红得到的钱,60% ~ 80% 先还给公司,用于兑现余下的银股。银股全部兑现完成后,店长可享受20% 的银股分红+20% 的身股分红。这个方案很得老板和员工的支持,效果很好。


  对于有上市可能的公司,期权激励的作用更为显著,这种被授予的股份可以是身股,也可以是银股;可以在工商注册,也可以不注册;受公司法等法律约束。


  期权的购买价格可以为零,也可以为某个事先确定的价格;被激励的对象可以选择购买也可以放弃,非上市公司也可以采用期权激励。


  期权激励的主要对象是公司高管,使高管在未来的某个确定的时期内以事先约定的价格购买公司股票。显然,当公司股票价格高于授予期权所指定的价格时,高管行使期权购买股票,可通过以指定价格购买、市场价格卖出就获利。


  由此,高管会有动力提高公司内在价值,从而提高公司股价,并可以从中获得收益。


  家族企业的文化再造


  家族企业进行股权激励制度的变革后,由于制度的创新,必然带来企业文化的再造,这会发生两个转变。


  对老板而言,这是从“家族文化”到“企业文化”的转变。


  家族不但是中国人社会、经济和文化生活的核心,也是政治生活的主导因素。


  所谓“天下之本在国,国之本在家”。“齐家,治国,平天下”。“积家而成国”、“家为邦本,本固邦宁”。由此可看出“家”


  在我国传统文化中的特殊地位。在家族企业的初创阶段,企业的核心人员是以企业家为主的家族成员,因此这时的企业文化往往带有家族文化的烙印,是家族信念和价值观的体现。这种家族文化具有强大的凝聚力,使得家族成员对于家族的事业会表现出无比的忠诚和团队精神,一定程度上促进了家族企业的发展。


  但是随着企业的发展,由于外部环境的变化和内部条件的变革,企业规模不断扩大,业务量和人员不断增加,原有的家族文化就面临挑战,尤其可能体现在对人才引进的局限性和排他性上。


  在这种情况下,通过变革激励制度,才能让更多的员工参与到企业管理中来,让更多的人才把他们个人的发展和企业的发展真正统一起来。这时,“家族”其实在渐渐变成一个更大的概念——“企业组织”,家族文化则有了更广泛的外延和更深刻的内涵,会逐步转变成为更加多元、包容和规范的企业文化。


  对员工而言,这是从“打工文化”到“创业文化”的转变。


  在家族企业工作的员工,不少都抱有一种强烈的“打工心态”。他们会认为,企业是某个家族的,而自己是一个“外人”,只在这里谋生而已,很少有员工会树立一种与企业共存亡的观念,忠诚度较低。


  虽然很多家族企业为加强凝聚力花了很多心思,在企业文化的建设上极力突出以人为本的观念,但也很难改变员工的这种负面心态。可家族企业在进行股权激励的改造后,奇迹会出现。由于员工的利益和企业的利益直接联系起来了,员工的心理会发生极微妙的变化,员工变成了“自己人”,由为企业干变成了为自己干。


  河南BX 超市连锁企业的张总这样总结:“给员工身股分红和以前的发奖金效果是不同的,员工会觉得企业有我的一份,我拿到的是和股东一样的分红,而且自己又没有花钱。我是依靠我的业绩和劳动获得的这种权利,所以员工会把自己真正当成企业的主人翁。”


  前面的案例2 也告诉我们,创业计划使得优秀的员工通过入股的方式成为企业真正的所有者,在企业的帮助下自己当上了“老板”,圆了一个创业梦,这时企业内部消极的“打工文化”就会逐步转变成为积极的“创业文化”。


  可见,家族企业的股权激励不仅仅是一种产权制度的创新,更是一场意义深远的文化变革,通过股权激励,员工真正变成了企业主人,实现了创业梦想。


  


北京大学总裁班教务处整理

相关文章
  • * 北京大学工商管理总裁研修班招生简章
  • * 北大私募 中国经济八大趋势,未来10年清晰可见!(强烈推荐)
  • * 北清智库商学院 他很了解中国:美商务部长谈美中贸易战
  • * 北大总裁班 警惕!未来10年,世界可能的大变局
  • * 为什么未来的趋势是全栈运营
  • 复制到顶打印

    联系我们